财联社（扬州，记者 王可）讯，4月9日，由财联社与前海开源基金共同主办的《2021新投顾新方向——暨券商经纪业务突围财富管理转型论坛》在扬州成功举办，关于中国财富管理转型升级的圆桌论坛在当日下午进行，话题围绕《证券业财富管理业务的成就与痛点》展开。

圆桌论坛由国泰君安证券数字金融部总经理毕志刚主持，嘉宾包括海通证券零售与网络金融部总经理许锋、中信证券财富客户部执行总经理许鑫、天风证券零售业务总部机构业务管理部总经理魏颖、安信证券财富管理部业务总监刘萍、东北证券新零售总经理冯利。

国泰君安证券数字金融部总经理毕志刚认为，券商经纪条线近两年的关键词就是“科技+财富管理”，今年更是会加上“数字转型”。国泰君安已经按照“三个三年三步走”战略路径构想，制订了数字化财富管理发展分规划，将数字化经营列为2021年工作总体要求之一。经过近两年发展，券商经纪业务正从传统的牌照通道业务，全面转向以客户为中心的财富管理服务。

中信证券财富客户部执行总经理许鑫称，中信证券新一轮的财富管理转型升级，到现在已有三个年头，其核心是以客户为中心。中信证券从总部到分支机构，着力打造营销团队、产品团队、资产研究团队、投资执行团队和售后服务团队，把五个专业团队整合在一起，向下挖掘数据，横向打通相互联合，形成专业矩阵体系。

安信证券财富管理部业务总监刘萍称，安信证券中端客户相对较多，高净值客户并非主要的客群。基于这点，公司目前产品以公募基金为主，以面向小众高净值客户的私募基金作为辅助。在公募基金体系之上，安信证券设有公募基金全货架，基本上跟市场上所有的公募基金都有合作。6000多个产品全上架，通过定量指标的筛选，对基金经理和其产品进行定性的研究，推出精选池、主推池。再通过绩效考核手段上的引导，让客户和分支机构往公司优选出的产品上组织销售和配置。

东北证券新零售总经理冯利介绍了公司财富管理“新零售”的概念，即用互联网金融的经验为财富管理业务创收，公司成立经纪业务发展与管理管委会，下面有各个条线，分成六个中台部门和两个前台部门，其中两个前台部门作为完全独立自负盈亏的前端进行展业。

天风证券零售业务总部机构业务管理部总经理魏颖主要介绍了公司如果利用研究所赋能财富管理业务，尤其是在机构获客领域。天风证券财富管理的打造，是以大财富、大资管和大投行为主线，来打造财富管理业务，所以在获客方面更加高效协同，各专业部门术业有专攻，最大限度整合公司各种资源，能够比较灵活地应对市场变化。

海通证券零售与网络金融部总经理许锋称，如果券商都把自己作为一个重资本券商，估值压力是很大的。互联网券商估值都很高，是靠卖服务挣钱，而不是靠资本性收入挣钱。对于券商经纪业务向财富管理转型来说，对客户的陪伴和给予客户的解决方案至关重要。

以下为圆桌论坛实录：

毕志刚：大家好！我是国泰君安证券的毕志刚。中午的时候，大家都说这次论坛的嘉宾们演讲的内容非常专业，非常有高度，所以让圆桌论坛的嘉宾们压力很大。我们就中午商量了一下，我们这个圆桌论坛就把自己的定位要改一改，就改成学习小组。经过一整天的学习以后，我不做嘉宾主持了，就是学习委员，老师们下课了，学习委员组织同学们讨论一下今天学习的收获和感想。

首先要描绘一下我们学习的场景，这个场景是证券公司这两年竞相围绕“科技+财富管理”两个关键词进行财富管理和数字化转型。经过两年多的实践，大家关于财富管理纷纷地有一些心得，也取得了一些进步，同时也存在一些困惑。这个就是整个学习的背景。

首先，我想请教中信证券的许鑫总，我感觉到我们现行的组织架构在推动财富管理业务上是存在着一些在效率和调动资源整合度上并非最优的方式。在行业里看了以后，我们发现中信证券似乎几年前就已经理顺从顶层结构到分支机构的组织架构和人员绩效考核。所以，第一个问题给到许鑫总，请问中信证券是如何解决财富管理组织架构问题的？

许鑫：谢谢毕总！中信证券从2018年12月份开始新一轮的财富管理转型升级，到现在已有三个年头。其实有几块核心，原来在论证财富管理转型的时候，我们认为跟财富管理转型最核心的，还是真正以客户为中心，以前是业务导向，我们有什么业务，有什么产品，就特别想推销或者说销售，或者推荐给我们的客户。我觉得一个核心的转型，就是向以客户为中心，这是一个核心的想法。

另外，从2006和2007年开始，我们搞销售有15年了，后来又搞信托，又转向新策略。在这15年里，在现在的节点上，我们有必要把原来销售的导向转向以客户为中心，客户资产规模作为导向。从原来前线营销人员创收为导向，转到市场资产增值为导向。人力资源、薪酬激励、组织架构改革都很难做到大象跳舞一朝翻个个儿，还是希望能够循序渐进，试验田的方式，我们一直在寻找这些点，在摸索这些东西。

搞到现在，我们认为从总部到分支有专业团队的概念，跟财富管理相关的，首先应该有一个市场拓展的营销团队，应该是最基本的。同时，为了财富管理转型升级，我们认为应该有一个大的资产研究团队，应该有一个市场的水准或者体现一个专业的价值，所以市场资产研究团队也很重要。同时，为了与财富管理相关，我们要有一个执行的团队，在客户交易上有一个交易执行的团队。

更为重要的，还要有一个产品团队，要把我们可以做财富管理的形式能够有效地组织成财富管理产品形式，能够落实到合同，所有的环节能够有一系列的安排。线下销售售后服务团队也显得更为重要，因为只有更好，没有最好。在我们的理解当中，营销团队、产品团队、投资执行团队、售后服务团队，都是非常非常重要的。

我们要做的事情，一是在深度上把专业团队挖掘，体现行业标准或者专业水准深挖；同时要把五个专业团队整合在一起，类似于国泰君安专业矩阵的概念，我们也在学习和研究，看看这种矩阵式，我们理解向下挖数据，横向要打通联合，是一个体系上的事情。

现有的组织架构，包括部门名称，我觉得同行们都差不多，背后的逻辑，其实我们考虑的问题应该主要还是这几个方面，一是以客户为中心，还有专业团队搭建，还有专业团队搭建完成之后怎么做整合，形成对一线销售经理的赋能，同时还要改变原有的绩效考核体系等等，这些都合在一起，也可以概括成过去两年多的时间里，我们搞财富管理转型升级，在执行层面上，一直在做的也是这件事情。取得了一些成绩，现在看还是有一些挑战的。

单从产品来讲，我觉得之前为了销售而销售好的产品，中信证券最早是从记帐式国债开始，后来一步步发展场外基金，2017年开始以卖100万起点的信托开始，到现在量化的中信、雪球结构、宏观对冲等等都在慢慢上量，这个过程中产品供给，包括产品策略的分配比例，包括优秀管理员的挖掘，都是挑战。我认为中信建投品牌建设是我们需要学习的，我们跟他还有很大的差距，这些对我们来讲都是面临非常具体的挑战。

多策略的产品，我觉得我们现在要做的事情，我们统采统销的体系能不能维系下去，能维系多久？从进展来看，早期我们采购的产品也出现过一些风险，出现过一些的问题。我觉得在争论过程中，不断修复过程中，这两年最大的变化就是总分之间的信任有很大的变化，管理和规范越来越专业。

但是我认为它的供给，对未来客户需求，包括优秀管理人对平台的依赖，包括市场流量的变化，包括直销团队直销体系的想法，都会发生比较深刻的变化。我们从一季度结束之后，其实一季度开门总体还可以。但是从单个优秀管理人以及产品策略来看，已经感觉到压力。未来以配置和销售结合，或者说慢慢转向配置过程中，能不能通过配置，通过投资顾问，通过专业的建议体现自己的价值，去取得收费的节点或者说满足客户的要求，慢慢实现不过重依赖于平台造就的流量和销售能力的变现，接下来这个可能会越来越急迫。

从服务体系来讲，尤其是售后服务体系很薄弱，医生涉及到性命，我们涉及到身家，身家性命是忽视不得的，所以要受到越来越严苛的法律规范。我们的陪伴，以及稳定的价值观，我觉得这个体系建设的路可能还很远，这是我们感受到的真实压力。现在公司也急，领导也急，我们也急，大家都感到压力山大。我们要找到一个路径，保证它是平稳的，否则时间拉长来看会存在一定的问题。

但是这个压力我感觉是好事情，至少从今天参会来看，我感觉压力很大，动力也很大。至少今天结束之后，我觉得是一种理想信念坚定的过程，所以也很感谢会议。今天学完之后，我也有一脑门的问号，特别希望会后能跟各位领导请教。

毕志刚：我个人感觉，中信证券从顶层结构上，很好地解决了卖方和买方两个产品体系引入的问题。国泰君安证券财富委认为券业财富管理发展会经历三个阶段：首先是基于牌照卖产品的阶段，然后是基于认知客户需求卖价值的阶段，最后是基于客户信任卖理念的阶段。怎样从卖产品走向真正的财富管理是值得认真思考的问题。但这个过程中，我们首先要建立起体系化的产品评价能力。我们想问一下刘萍总，安信证券在实践过程中，关于产品体系的建立，如何进行产品评价，这一块你们的心得和感悟。

刘萍：谢谢组长学习委员给我的一个机会。我跟大家分享一下，安信证券一直作为一个肩部券商。不管是上午老师们分享的一些情怀、使命感，还是刚刚许总提到的在财富管理整个业务流程，生态链上面一些细化的分工，其实目前安信证券应该说没有做到那么专业和细化。组织架构上面来讲，我们还是在一个大的零售体系下面，我们的财富管理、网络金融、线上线下合在一个里面，另外有一个经管部做考核。

在这样一个组织架构下，公司提出来未来传统业务要向财富管理转型，是一个线上线下的财富管理。基于这样一个定位，我认为目前的架构设计也有一个好处，就是我们的内部协同相对更容易。大家现在都在谈协同，但是协同没有那么容易。在一个小的圈子里面形成客户端、资产端、绩效考核对分支机构管理，在一个小的圈子里面运营对于效率提升是有很大帮助的。

去年对于安信证券来讲，相对于我们传统经纪业务的排名来讲，我们的财富管理收入里面，刚刚挤进前十，应该说公司组织架构上面的一个排位，内部资源协同的高效，对于我们在财富管理转型，在代销业务发展过程当中，这个组织架构对于我们来讲，确实刚刚好，刚刚匹配。

未来发展这一块我们确实也碰到了瓶颈，就是在产品引入、销售组织推动、售后服务以及绩效考核的支持，现在其实整个链条如果说要形成一个闭环的话，其实我们都是在一个部门内部闭环的。上午广发证券的方总分享到他们有一个产品的研究所，研究所里面就有三块研究，对于我们来讲我们就是在一个团队里面。所以我觉得到了这个发展规模已经大了之后，这样一个组织架构也会面临一个需要变化。

目前从产品体系来讲，因为安信证券的特点，我们中端客户相对比较多，高净值客户不是我们主要的客群，我们现在还是主要以公募基金为主，私募基金是我们面对小众的高净值客户在发展。

在公募基金体系之上，安信证券有一个公募基金全货架，基本上跟市场上所有的公募基金都有合作，6000多个产品全上架，在上架基础上希望能够做一个筛选，通过一些定量指标的筛选，跟基金经理管理人一个定性的研究，推出我们的精选池、主推池。再通过绩效考核手段上的引导，希望能够让客户，让分支机构跟随我们的主推产品，往好的产品，往我们选出来的这些产品上面组织销售和配置。虽然去年还是以首发为主，占比6成。现在我们大概是这样一个发展路径。

毕志刚：谢谢刘萍总，安信证券财富管理相关职能是高度集中的，全部封装在一个管理单元里，也因此整体专业能力在APP上会得到一个非常快速的实现和体现。无论是用户体验，还是新的功能推出，安信证券APP这几年的发展确实是令人印象深刻。

接下来的一个问题是，既然在财富管理新的业务模式下，传统的佣金已经不那么成为我们收入的主要构成部分，它的占比在下降。财富管理的收入应该从什么地方得到补充？哪一块的业务会给我们带来新增的财富管理收入？大家会想不就是代销收入吗？但实际上大家看到这几年产品代销收入占证券公司的收入还在一个比较低的比例，虽然券业总体金融产品销量有了很大的提升。

财富管理业务的未来是要围绕客户的受托资产和资产保值增值来获得收入。当这两块收入成长起来之前，当下的财富管理还有哪些点可以带来新的收入来源呢？这个问题要给到东北证券冯利总，他们进行了一个小而美的新零售业务创新，尝试通过一些付费中间业务进行创收增收。我们请冯利总围绕这个问题，重点给我们介绍一下他们在财富管理收入模式上的探索。

冯利：感谢学习委员！首先介绍一下“新零售”的背景由来，当时在整个大的财富管理转型背景下，我们公司进行了一系列组织架构调整，包括分管领导分工的调整，便于财富管理转型推进。我们这边叫大零售板块，成立了经纪业务发展与管理委员会，下面有各个条线，有六个中台部门，设了两个前台部门，这两个前台部门作为完全独立自负盈亏的前端展业。为什么当时起名叫“新零售”呢？2019年的时候进行命名，当时正好是生鲜超市出现，在新的数字化模式下出现这么一个新的物种，所以命名为新零售。能不能把它作为一个未来的试验田做起来，也背负着各方面的压力。之前我是做互联网金融业务这块，能不能用我们积累的经验为公司创收，怎么把收入做大，成为一个思考。

我们不停的尝试各种方法，佣金下滑趋势明显，靠做单纯的产品销售，我觉得员工容易为了销售而销售，这样就跟客户利益不一致了，变成一个对立面，他只管申购，不管赎回，变成死循环。经过这几年的投资者教育之后，财富管理转型的路大家已经找到了，而且都是用资产配置的思路去做，这样就和客户利益一致了！

鉴于这种背景下，我们想得有一个载体把这个事儿能落地，当时借鉴了第三方咨询人的做法，就是把他们的做法正规军化，当时提出“投教、投顾和新零售”的理念。首先是投教，就是9块9、8块8，让你先加入了解一下我们干什么，怎么做，我们是正规军，一定是在合规的前提下展业，必须灌输正确的资产配置理念，还是取得了一定的经验值，怎么把握合规和客户之间的诉求。因为上来就问这个股票行不行，这个股票怎么样，我觉得还是把控合规角度，还是走跟老师签约流程，签约之后进行一系列的沟通。投教方面还是做了一定的铺垫，这样的话有一定的客户积累。

第二是投顾，东北证券现在有财富管理转型办公室，财富管理条线李总也是85后，能力非常强，一系列落地的体系，包括合规怎么做，整个架构设计完之后，再去展业，虽然占比很小，但是财富管理收入一直在上升，这是一个好的趋势。包括我具体负责的增值工具，我从整个股民的流程、信息获取到最后交易，整个链路当中有什么需求，遇到哪些痛点，我们用什么工具来解决，这是我们正在研究的。在择时择股上，找一点市面上的AI，做择时的工具，像绩牛、优品我们合作得比较多，找一些优秀的供应商进来。一边是做产品的搭建，一边对客户进行分层，比如大宗客户、富裕客户、财富客户，以及未来的机构客户。

整个新零售的成立也是我们想直接要为公司创造收入，这是证券公司的本质，也是KPI决定的。整个流程下来，我觉得财富管理收入增长就是表明我们的方式和模式是对的，即使是假象，但是我们也要坚持往下走。

整个大的财富管理时代是一个初级阶段，一定会出现这样那样的问题，这一块有几个感悟。一个是领导的高度重视，公司总裁到副总裁对我这一块的包容，创新会走很多弯路，但是公司都是给予包容。第二，目前是线下驱动为主，因为现在毕竟大多数都是总分模式，去年所有销售构成基本上二八原则，线上占两成、线下占八成，未来一定是线上线下平衡，今年可能达到四六水平，最终可能是五五，也是最好的线上线下结合。

毕志刚：冯利总除了介绍他们的新零售创收模式，也强调了科技在广普式财富管理上的应用。在财富管理时代，以客户为中心的基于Aum的收费模式和收取交易佣金的业务模式是不一样的。我们的营销人员必须要去接触和服务客户，我们规定他只做两个动作，第一，每个月给客户打个电话，稍微指导一下人家，现在大盘怎么怎么样，公司现在出什么组合给你，你可以去跟踪一下什么产品组合。第二，每半年见一次客户，给他一个你们公司提供的账户诊断报告。别的任何动作都不需要做，比如及时回答客户问题，做客户关怀等等。

即使只是做如此基本的服务动作，我们测算一下，一个营销类的员工能覆盖多少客户？打一个电话假设15分钟，要见一次客户算半个小时，折算下来，一个营销类员工只能服务316个客户，而且是只做这两个简单的动作，别的什么都不做。连朋友圈点赞，发个简单的生日快乐都不要做，一个投顾或客户经理都只能服务316个客户。没有哪家券商有那么多投顾或客户经理覆盖其全部客户，所以就必须要利用平台和科技赋能。这可能就是冯利总说必须要有一个AI机器人在那儿回答问题，伴随客户，必须要向客户提供一个AI自助平台。

上午老师们还讲了一个问题，新的财富管理时代获客方式也和原来传统不一样，老师们提到大V，提到如何用社群营销的方式更好的获得客，也提到了如何通过专业投研内容更好地服务客户。

最近行业里面有几个热点新闻都是和大V直播社群营销有关。在这一块，我们也可以看到，天风证券在投研领域做了很多投入，在提升客户服务的专业度做了一些尝试和突破。

我们现在就把这个问题，如何用新的方式去获客和服务客户，请魏颖总给我们分享。

魏颖：毕总学习委员给我出了一个难题，今天非常感谢主办方的邀请，通过上午的学习和刚才的讨论，收获也非常大。我觉得我们可以在一些方面做一些探讨。

应该说大家提到天风证券，可能最知名的就是我们的研究所，研究所确实在财富管理领域为天风证券做了很大的贡献，尤其是在机构获客领域。这方面，我们研究所和零售条线也是紧密配合和协同的。天风证券财富管理的打造，应该是以大财富、大资管和大投行为主线，来打造我们财富管理的业务，所以在获客上面，我觉得有很大的一点体会，就是高效协同，各专业部门术业有专攻，最大限度整合公司各种资源，能够比较灵活地应对市场变化。

刚才刘萍总说安信证券是肩部券商，天风证券应该属于腰部券商，腰部券商就是要婀娜多姿，要比较灵活。

我觉得有几个理念我们还是需要去突破的，自下而上去看，分支机构其实都很迷茫，财富管理转型转什么？因为指挥棒始终在说财富管理转型，但是资源的配备上面，始终没有给财富管理转型提供很好的环境，我们始终说战略是长期的，给的指标都是短期的，目前分支机构目前主要还是靠佣金收入和息差收入。

这种情况下，对于产品的选择可想而知一定是选择佣金收入高的或者产品销售收入多的产品去配置，以客户为中心从何而来呢？这一点上，我觉得我们真的要抛弃佣金收入为主要收入。要抛弃这一点非常难，因为分支机构如果没有收入来源怎么做财富管理转型呢？

我觉得不同的阶段，不同的券商应该给的空间和包容性是不同的。如果处在初期转型阶段，可能要给的包容度更大一些。但是如果已经转型初步成功的券商，可能在设定KPI指标的时候，我们在设置上面就会偏重收入一些，而不重视规模一些，前期的券商可能应该更重视规模一些。这是观念上要打破的一点。

另外，在财富管理这件事上投顾很重要，很多券商设立了种子基金、FOF基金，与优秀的管理人共成长，与客户的利益深度绑定，这是在做“投”的事，“投”需要专业的投研体系、专业的系统、专业的团队，所以券商需要有专业的部门做这件事，天风证券目前的做法是将研究所、资管和财富深度融合，实现资源共享和优势互补，为客户提供定制化组合投资方案。

在“顾”上，我觉得做好财富管理转型，一项很重要的工作就是投后管理和投后服务工作，打造好的客户体验，真正站在客户的角度。我们保有的理念，就是客户挣钱，我们挣钱，不忘初心，我觉得这一点是非常重要的。

毕志刚：说得很好！关键是在于理念的坚持。我们为什么要把许锋总留在最后呢，是有原因的，因为我们两家都在上海。最近一段时间，各家券商年报公布，国泰君安证券和海通证券两家都取得了不错的经营业绩。证券公司在进行财富管理转型时，如何建立一套科学评价的核心指标，比如AUM、客户的忠诚度、推荐值、NPS客户的满意度，还是主要业务收入或利润指标等，请许锋总给我们就整个财富管理指标体系这个角度去讲讲他们在财富管理中的实践。

许锋：谢谢主持人。首先还是要感谢财联社和前海开源基金给我们这次机会，能够和各位大咖一起，在这么好的时间，这么好的地点，我们来讨论这么热点的一个话题。上午各位大咖已经把财富管理转型的方向，包括社会责任都定位了。从行业来讲肯定是不需要再争论的，有了这个方向，如何在这个大的方向下怎么走，可能各家券商选的路径不太一样。

刚才毕总讲到的改革，我个人理解财富管理转型这条路上我们才刚刚开始走，所以我们往后看还有很多改革。您刚才提到一个核心问题，就是我们两家估值，投资者是看未来的，如果我们的估值更多的收入是来自于我们的费内收入，我觉得我们的估值会上去。如果券商都把自己作为一个重资本券商，估值压力是很大的。我们看到很多带有互联网禀赋的券商估值都很高，这也是一个转型的路径，要靠卖服务挣钱，而不是靠资本性收入挣钱，当然这阶段可能资本性收入还是比较重要的收入。

回到财富管理转型，转型确实很难，需要大的券商走出自己的舒适区。刚才各位领导在发言的时候我也在思考，我们现在产品收入赚的是ToB的钱，还没有赚到ToC，可能大家想赚ToC的钱，想从客户身上共同成长去赚钱，但是这个路径还很长，这些产品的路径各个券商都会思考。

如果回到当下，我觉得财富管理转型可能还是在于客户整个资产规模结构的变化，可能是当下券商比较现实的一个路径。海通证券现在也管理将近有25000亿的资产，333家网点。那么大规模的资产，如何在资产结构里面，让我们的客户把自己股票内的资产，逐步通过大的行业变迁，往产品资产里做配置和转移？最终这个资产结构的优化，可能是我们短期内比较看重的。我们为什么持续地在做这个工作的时候，我们也通过我们这几年分支机构的改革转型，把我们更多的团队整个基本的素质往投资顾问的方向提升，同时通过中台互联网，再加上顶层的产品严选等等所有的路径，第一个指标是看到产品保有量的提升。有足够的保有量，作为一个财富管理机构可能才有更多的话语权，去和资产管理机构对话。反过来说，资产管理机构才愿意跟你合作。

再往下延伸一步，就是客户的陪伴或者说客户解决方案的问题，现阶段大家谈到的是卖产品，未来是给客户卖解决方案。产品好坏之分怎么理解？我们通过数据化的赋能，靠我们一线的投资顾问，能否最精准的及时地抓到客户的需求。好的东西永远拿下去，这个过程怎么解决，如果规模是我们考虑的指标，后面考虑的就是整个客户产品的购买率，产品对客户带来的增值效益，以及对客户正向反馈是怎么样的。要实现这些数字指标，我们有自己私募的严选团队。

从现在来看，我们的规模、产品覆盖率、客户满意度等等，这些都是当下要通过我们自身的努力来解决的指标。我觉得这些路线在这个阶段看还是很值得的，我们不可能用牌照资源来获取一些收入，我们确实要以社会责任的角度思考我们的未来，真正要做到以客户为中心来改变我们整个的商业业态，这个可能是我们将来长久的路。

毕志刚：谢谢许总。这样的话，跟各位老师报告一下，我们现在小一班的学习小组今天一天的学习讨论，就跟老师们汇报到这里。如果大家觉得我们组员们学习得还算认真和刻苦，请给他们掌声打分。

我也非常感谢各位嘉宾各位老总跟我一起做了这次圆桌讨论，因为时间关系，我就总结一下咱们共同的心声送给本次会议主办方，券商财富管理，人间四月天。我们会记住在扬州的这次学习，谢谢大家！