财联社10月19日讯（记者 肖良华）风电行业经历野蛮生长后，可靠性、实用性成为新的侧重点。特别是136号文出台后，风电全面入市，风电整机企业迎来新的格局，头部企业怎样维持并构建竞争力，海外市场和海上市场如何布局？面对多元化和产业链场景的延伸，企业如何定位？

近期，在北京国际风能大会期间，财联社记者对三一重能副总经理林志刚进行了专访。林志刚表示，“十五五”期间，公司会继续聚焦风电主业，依靠产品、服务、创新构建竞争力；海外作为重要增量，内部目标海外保持快速增长；国内改善经营质量，布局后市场；多元化审慎推进，不盲目跨界。

深耕主业提升产品竞争力

136号文推动竞价常态化，消除非技术性成本，风电行业收益率回归社会平均水平，带动行业重塑，风电行业未来盈利取决于技术先进性、成本控制及电力交易策略，三一重能如何维持、提升自身竞争力？

林志刚表示，作为行业的“鲶鱼”，三一重能市场规模提升较快，证明了产品的优势。在过去一年里，公司的服务水平、服务能力，以及客户对服务的实际感受，都有很大提升。 “如果看长期竞争力，离不开持续创新。三一通过创新和效率提升，提供质量可靠、技术先进、同时更具成本竞争力的产品， 推动行业设备成本下降，让业主和客户用更少的投资建设项目，也让风电行业发展得更快。”林志刚强调。

比如，在本届风能展，三一重能重磅推出25 年设计寿命风机，全生命周期收益明显提升。“首先是行业和客户提出的真实需求。国内一些风电项目按照 20 年运营期测算，经济性已经面临很大压力，整机企业就要提供相应方案。”林志刚说。据测算，运营期由20年延长至25年，运营期发电利润总额可提升约56%—58%，度电成本下降约6%—7%。

在激烈的竞争压力下，整机企业面临规模增长与盈利改善不同步的问题，提升经营质量成为重要课题。 未来，公司认为仍有两条重要路径:一是拓展海外市场;二是在国内通过优质产品、服务和发电量提升，先为客户创造价值，再获得合理的利润。

风电后市场也是三一重能重点开辟的方向。“风电产业的运营周期很长，机会并不止于出售整机。进入后市场后，我们可以帮助客户改善存量机组运行状况。比如，一台机组运行一段时间后故障增多，我们可以更换或升级部件，提高可靠性和发电量。客户的存量资产创造了更多收益，我们也能够通过提供这些服务获得相应回报。这类业务未来的盈利空间，有望高于单纯销售整机。通过创造增量价值，从而形成可持续的商业模式。”林志刚说。

至于多元化， 林志刚认为三一重能目前还没有到风电整机主业的发展瓶颈、必须依靠多元化寻求增长的阶段。“ 十五五”期间，公司更希望聚焦主业，进一步提升行业排名。第二增长曲线也会研究，但如果说真正大规模地走向多元化，“那可能是‘十六五’的工作重心。”

他认为，三一重能的业务规模，以及对技术方向和产品代际切换的影响力均需要提升。“比如我们希望行业更快进入 230米级叶轮、10兆瓦级机组的主流应用，也在推动242米级叶轮产品。但从过去九个多月的市场情况看，220米级叶轮、6.25兆瓦级机组仍是主流。公司新的技术做出来了，市场接受和切换还要一个过程。”

再往前走，风、光、储等面向负荷侧的方案，必须解决不同设备、不同厂家之间的协同问题。“综合解决方案应当让设备之间互通数据、协同控制，并根据供电需求统一调度。我们已同几家潜在合作伙伴接触，也在共同设计方案，后续会找合适的项目先试运行。”林志刚表示。

争取海外市场保持快速增长

2025年中国企业在中国以外市场签订的风机订单超过14GW；五年前，这一数字还不到0.5GW。五年之间，量级增长约28倍。今年上半年，中国风电机组出口同比增长35.6%，属绿色出口第一梯队。海外市场愈发重要，已成为行业共识，更高的毛利成为修复国内低毛利市场的主要支撑点。

三一重能此前跟投资者交流时表示，公司2025年海外销售收入13.64亿元，海外订单规模快速增长；2026年上半年，三一重能实现海外销售收入9.33亿元，同比增长300.11%。2026年随着低价订单消化及高价订单集中交付，风机毛利率预计逐步回升；叠加海外销售规模提高，将对毛利率产生积极影响。

“海外则会是重要的规模支撑。我们对经营管理团队提出的要求，是希望海外业务保持快速增长。”林志刚透露，因为目前海外业务基数还相对较小，随着项目逐步落地，这种增长会为整体规模提供较强助力。“当然，这是内部经营目标，实际增速还要看市场和项目交付情况。”

交付节奏方面，他表示，海外项目的交付周期一般在两年左右，可能比国内更长，所以在手订单会按照项目进度分阶段交付。

对于如何避免“内卷外溢”，林志刚认为，企业首先要做好自身自律，坚持以产品、服务和本地制造能力参与竞争，不简单跟随低价竞争。“我们的方向是以产品、服务和当地制造等硬实力参与竞争，让客户认可我们的综合能力。” 不同市场区域，企业面临的困难区别很大。“部分市场对中国产品相对容易接受，但以前没有中国企业的市场，难度大得多。比如欧洲的Nordex、Vestas 等本土企业已经有很强的客户基础和市场地位，中国企业要进去，需要跨过认证、环保等各种门槛。”林志刚透露，当地生产、本地化比例等要求也是重要门槛。

积极的一面是，一些跨国开发商、建设商和投资方在亚洲、非洲、拉美建设风电项目时，已经开始逐步接受中国企业的产品和服务。林志刚判断，这些合作能让中国企业积累交付业绩和信任，为进一步开拓其他市场创造机会。欧洲市场即使逐步打开，也可能先从一些相对容易进入的细分市场和项目机会切入。