开栏语：这是一场财富管理实践的重大成果展示！在中国证券业协会指导与联合推动下，财联社特别推出“守正创新 向实而行——证券业财富管理转型优秀实践”专题报道，邀约在财富管理领域表现优秀的券商，畅谈财富管理的战略布局与实践呈现，共同展现责任担当与专业价值。本篇为系列报道第17篇。

在“回归本源、做优做强”的导向下，证券行业财富管理正在告别规模扩张的旧路径。近日，申万宏源党委委员、申万宏源证券副总经理周海晨接受财联社记者采访，围绕券商财富管理的责任坐标、能力重构、买方投顾转型与投资者获得感建设等话题展开交流。

在周海晨看来，财富管理的核心，不是把产品卖给客户，而是把客户的资产管好。申万宏源正把转型的落点从“产品货架”转向“配置能力”，从“卖产品”转向“管账户”。

三重责任：不是取舍题，而是排序题

谈及证券公司在财富管理转型中“直接融资服务商、资本市场看门人、社会财富管理者”的三重责任，周海晨表示“三者并非彼此独立，而是以财富管理为纽带形成的有机闭环。”

他进一步拆解：社会财富管理者是出发点——居民财富保值增值的朴素期待，是一切产品供给与配置服务的逻辑起点；直接融资服务商是传导路径——通过产品配置将居民资金引导至科创、绿色、专精特新等新质生产力领域，财富管理由此成为实体经济获取长期资本的重要通道；资本市场看门人是底线保障——产品准入的审慎、适当性管理的刚性，守护的是投资者信任这一行业最宝贵的资产。

“三者环环相扣，共同构成公司财富管理转型的责任坐标。”周海晨说。

至于如何平衡服务实体经济、助力居民财富增长与公司自身发展三方关系，他的答案是：不在于取舍，而在于次序。

“只有把国家战略方向转化为可投资、可配置的产品和服务供给，财富管理才有源头活水；只有把客户长期利益置于公司短期收入之上，业务才有可持续的商业模式。”周海晨强调，申万宏源的经营原则是短期收入让位于长期客户价值，公司自身的发展建立在客户信任与专业能力的复利之上——其本质，是把公司的发展建立在客户资产稳健增长的基础之上。

三个根本性变化，一个确定性方向

在“回归本源、做优做强”导向下，证券行业财富管理在能力建设与实践路径上发生了哪些根本性变化？

周海晨的判断是三个“变”。

一是价值逻辑之变：从“交易佣金+销售激励”的卖方模式，全面转向“顾问服务+资产保有”的买方模式，费率改革与佣金政策调整加速了这一进程，客户长期资产收益与投资获得感成为核心评价标准。

二是能力重心之变：从渠道流量转向资产配置与投顾专业能力，行业能力体系迭代为资产配置、风险管控、客需洞察、深度陪伴与科技赋能的综合能力，“卖产品”让位于“给方案”，经营重心从增量拓客转向存量精耕、从分散服务转向总部集约化运营。

三是发展理念之变：考核导向从规模销量转向客户收益、留存与获得感，坚守长期主义、合规底线与投资者保护，回归财富管理受托服务本源。

“最显著的趋势，是买方投顾成为全行业的共识与确定性方向。”周海晨说。与此同时，人机共生、数字赋能正在成为标准化服务范式，新媒体矩阵也从流量投放获客工具，升级为投资者陪伴与投顾能力输出的重要载体。

在周海晨看来，这既是机遇，也是挑战。机遇在于，居民财富持续积累并向资本市场迁移、第三支柱扩容、金融科技成熟落地，为普惠服务规模化与高端服务精细化打开广阔空间；挑战在于，行业配置能力整体仍待补课，兼具资产配置与综合服务能力的专业投顾人才稀缺，同质化竞争与价格战持续，买方投顾转型需要机制、文化与考核的系统性变革，投资者教育与信任重建任重道远。

从“卖产品”到“管账户”，财富管理竞争焦点发生变化

转型的关键在哪里？“从‘卖产品’转向‘管账户’。”周海晨给出了申万宏源的答案。

据他介绍，公司的核心动作是重构客户经营逻辑：深化“渠道力、服务力、产品力、数字力、精细化管理能力”五大核心竞争力建设，构建以客户为中心的一体化协同展业平台，深化“研究+财富+资管”联动，让财富条线能够调用全公司的研究与配置能力，而不是只做产品分销。

围绕这一逻辑，申万宏源推进了四个方面的体系化建设。

其一是服务体系的分层重构。打破粗放式广覆盖的服务模式，落地客户、服务与产品的分层精准匹配，从万元有效户到千万级私人财富客户，再到上市公司企业家客户，提供多层级、差异化、全生命周期覆盖的投融资服务。

其二是投顾队伍的体系化升级。以各类内外部投顾大赛“以赛促学、以赛促练”，常态化开展“财富星训营”等专项培育项目，搭建分层分类培训体系，并建立“管理序列+专业序列”双轨晋升通道，全面提升投顾在选品、配置与陪伴服务上的专业能力。

其三是投研协同的全面下沉。推动申万研究所投研能力下沉一线，建立分析师与投顾共建内容、共做服务的协同机制，线上内容常态化、高频化海量输出，线下沙龙精细化、实景化赋能展业。

其四是数字化体系重构。上线全新的投顾社区展业平台并持续迭代，依托大数据与AI工具规范服务动作、释放服务产能、提升服务效率。

产品与结构优化上，申万宏源推动资管业务主动化转型。“主动管理规模占比接近100%。”周海晨透露，公司正从通道红利转向真实投资能力；同时完善矩阵式客户服务，加大低波稳健产品与长期持有型策略供给，引导客户资产从短期交易向长期配置迁移。

投顾转型不仅是“选产品”，更要改变服务方式

如何避免成为简单的“产品超市”？这是转型中绕不开的一问。

“产品超市的问题不在产品多，而在没有配置逻辑。”周海晨的判断直截了当。真正的区别在于是否具备跨品类资产配置能力，申万宏源坚持把研究能力前置，让“研究+投资+投行”的协同成为资产端定价基础；同时以客户全生命周期需求为起点做方案，而不是以产品货架为起点做推销。

“产品是原料，配置方案才是产成品。”他说。

服务国家战略，同样在这一框架下展开。据周海晨介绍，申万宏源围绕金融“五篇大文章”持续完善产品体系建设：重点发力公募基金投顾业务，优化权益基金布局，发展特色化券商资管产品；以科创主题产品引导资金支持新质生产力，以绿色金融产品支持低碳转型，以养老目标基金和个人养老金服务居民养老储备，以低门槛产品降低普惠服务门槛，引导居民从单一储蓄、房产配置向多元化、长期化资产配置转型，助力“长钱长投”。

布局上，申万宏源坚持“全国视野、区域深耕”：总部位于上海，在新疆设有西部子公司并在区域内占据领先地位。

差异化空间在哪里？周海晨的判断是：证券公司的空间不在牌照与网点数量，而在专业能力与信任积累。谁能把研究能力转化为客户可感知的配置方案，谁能在产品评价、大类资产配置、买方投顾上建立真正的护城河，谁就掌握了财富管理转型的主动权；区域深耕带来的客户深度理解，则是另一条差异化路径。

两个样本：股权激励一体化与企业主的分层配置

财富管理如何切入服务新质生产力？周海晨给出的答案是不需要“特殊产品”，而需要“配置能力”。

“当配置框架能够将科创资产以合适的比例、合适的节奏嵌入客户组合，资金流向新质生产力就是水到渠成的结果。”他表示，申万宏源的切入点，是把国家战略、企业成长与居民财富纳入同一框架下统筹服务：通过构建覆盖企业股权激励、股份管理、交易与财富配置的上市公司及股东服务全链条，引导资金流向新质生产力，助力人才扎根科创企业。

采访中，周海晨分享了两个真实案例。

第一个是上市公司股权激励的一体化服务。某处于快速成长期的科创企业计划实施股权激励以吸引和留任核心人才，但激励管理涉及人力、财务、董办等多个部门，沟通成本与行政成本较高；激励对象对股权激励的收益逻辑、税费安排及股份管理流程缺乏了解，获得感不强，甚至对权益类资产心存排斥。

“我们的解法是‘系统赋能+方案设计+持续陪伴’。”周海晨介绍，一方面协同内部多个部门，在行业内率先开发股权激励管理系统，搭建集股权激励管理、股份回购管理与股份交易管理于一体的企业股份一体化管理平台，实现企业客户与个人客户的分区管理，并在关键环节提供税费代扣代缴、可视化绩效分析、在线签署等特色功能，帮助企业一站式降本增效；另一方面为企业设计覆盖全生命周期的股权激励综合金融服务方案，从方案设计、股份管理，到税费处理、收益分析，再到员工端操作体验，让核心员工清晰了解“激励从何而来、收益如何计算、股份如何管理”，使企业与员工的诉求在同一框架下得到兼顾。

第二个案例是企业主资金的分层配置。某科创领域企业主经营现金流稳定、风险承受能力中等偏上，但持仓高度集中于债券基金，2024年债市走强后收益预期抬高，却始终不愿接受权益资产。

申万宏源在讲清楚收益逻辑的基础上提前布局，2025年引导其从纯债切换至挂钩黄金的“固收+”衍生品品种，分享了金价上行的收益附加；同时以“分层配置+持续陪伴”破解其对权益资产的排斥，80%以上资金保留在债券基金，不超过20%做多元资产配置，权益部分构建“核心仓位（科创宽基ETF）+卫星仓位（细分赛道主动产品）”的组合框架，将科创资产敞口控制在客户可承受范围内，并定期提供底层持仓分析报告：股、债、商占比多少，每一只基金的收益情况，当下的研究判断与配置建议，让客户理解“钱去了哪里”。

“投顾的角色，由此从‘卖产品’转变为‘配置方案的设计者与讲解者’。”周海晨说。

获得感的关键：买得对，更要拿得住

“投资者获得感不是某一段时间的回报率，而是一轮完整周期中能不能拿到合理回报。”周海晨向记者表示，关键在“买得对”与“拿得住”两件事。

围绕这一课题，申万宏源从四个层面进行了部署。

首先是投教先行。公司把投教当作“必答题”而非“附加题”，引导科学投资理念与合理预期，明确投顾不是“稳赚不赔”的刚兑业务，更不是“快速见效”的灵丹妙药；针对高净值客群，创新开展“财富私享会+策略会私享专场”，将研究所的专业内容转化为高净值人群听得懂、能落地的配置语言。

其次是陪伴前移。把服务重心从成交前移到持有中，在市场波动关键时点主动触达客户。“客户的投资焦虑多发生在下跌时，那也是服务价值最高的时候。”周海晨说。私人财富条线以《私人财富服务》手册、研究所服务分层权益以及高定FOF的“投前需求诊断—投中动态调优—投后常态化沟通”为具体抓手，贯穿客户投资全生命周期。

然后是供给补位。聚焦流失类客户服务缺失、服务不足的痛点，挖掘仍有投资意愿和服务诉求的客群，建立“AI+人”服务对接模式：AI负责数据洞察、需求识别、信号触发与服务匹配，人工提供专业沟通、策略解读与持续陪伴，让过去未被服务覆盖的客户重新链接前台服务。在证券投顾服务上，从服务供给要求、响应效率、需求表达三个维度针对性加强——服务规划致力于解决客户账户的历史遗留问题、当下资金投向问题和未来科学理性的方法论问题；人机结合兼顾差异化情感链接与标准化高效响应；客户可自主在线上发起服务需求，投顾以文字、视频、音频、聊天窗、直播等多种载体点对点精细化解读。

最后是适当性进阶。从传统了解你的客户（KYC）向客户全面画像进阶，不仅看风险测评，更看投资行为、波动中的心态与家庭生命周期，从风险等级匹配走向真正懂客户。

“理念不变，生态不变，获得感就无从谈起。”周海晨表示，内部生态最本质的变化在于考核：一是从规模导向转向客户利益导向，建立健全长效考核激励约束机制，私人财富条线从单纯看佣金收入转向新增客户数、资产管理规模（AUM）保有量等多维指标，形成与投资者风险共担的发展生态；二是从部门考核转向协同考核，构建以客户为中心的一体化协同展业平台；三是从当期激励转向长期主义。

指挥棒之变：从“卖了多少”到“客户资产增长了多少”

买方投顾转型，考核激励机制是最硬的一块骨头。

“考核激励机制是买方投顾转型的‘指挥棒’。”周海晨直言，如果投顾的收入仍然依赖产品销售佣金，就很难真正站在客户角度做配置建议。为此，申万宏源对考核体系进行了系统性重构，核心方向是从“销售导向”转向“客户账户增值导向”，确立“客户赢即公司赢”的核心价值逻辑。

第一，重构考核指标维度。强化对投资者真实投资体验的关注，将客户资产保有规模、盈利客户占比等要素纳入考察范围，并关注投资者定投、养老基金参与情况——考核的重心不再是“卖了多少”，而是客户资产规模增长了多少。

第二，改革收费与激励模式。构建以客户账户保有规模为核心导向的服务收费模式，使投顾服务收费与客户资产长期收益深度挂钩；在基金投顾业务的组织架构、人员配置、办公场所、业务系统等方面与现有基金代销业务保持隔离，从制度上防范利益冲突；对营业部着重从保有规模、客户服务、合规展业等角度考核，而非单纯的产品销售业绩。

第三，强化服务履职的制度约束。制度性要求投顾提供全方位、多样式的服务内容，对服务供给设定积分制评价体系，配套服务质量抽查、客户回访、投诉溯源等监督机制，对服务缺位、履职不到位的情形实施扣减积分、绩效约束等处置，形成“收费机制重塑—服务履职评价—结果应用—监督纠偏”的完整闭环。

第四，强化文化建设。持续推动每一个投顾人员将“客户利益优先”内化于心，真正实现从“销售驱动”向“服务驱动”的转变。

未来三年：四个“变”与“不变”

展望未来三年，周海晨认为，财富管理最大的“变”体现在四个方面：

一是服务边界之变，买方投顾生态走向成熟，付费模式持续普及，服务对象持续扩充，服务内容从纯金融服务拓展为“金融+非金融”一体化财富规划；

二是服务模式之变，“人机共生、AI赋能”从赋能工具迭代为核心生产力，数字化、智能化深度重塑服务形态；

三是资产视野之变，长期资金加速入市，客户配置需求从境内市场走向全球市场，跨境多元配置成为新增长趋势；

四是商业模式之变，行业彻底从单品销售的短期主义，转向场景化、一站式长期价值链服务。

最大的“不变”同样清晰：财富管理受托责任的服务本源不变；“金融为民”的初心使命不变——AI是赋能工具而非替代力量，投顾的专业研判、风险把控、情感陪伴与信任构建仍是不可替代的核心竞争力；合规底线与投资者保护作为行业根基始终不变。

周海晨提到，公司正在布局的“未来场景”，是配置策略的智能化输出与人工投顾的深度陪伴相结合：系统负责标准化配置逻辑的生成与再平衡提醒，投顾负责理解客户个性化约束、解释配置逻辑、在市场波动中提供情绪价值。同时，申万宏源将AI能力深度嵌入客户洞察、服务匹配、过程管理与内部协同，推动服务从“覆盖得到”走向“感知得到、响应得快、陪伴得久”。

财富管理四大发力方向

据周海晨介绍，下一步申万宏源财富管理将聚焦以下四个方向发力：

一是深化数智化客户经营，依托全域客户数据体系搭建多维动态客户视图，打破传统静态分层模式，精准识别客户全生命周期财富目标、流动性需求与风险特征；

二是构建数智化赋能的专业服务体系，依托AI平台承接信息归集、服务产品遴选、投资组合回测、资产配置方案初稿、投教素材制作等标准化工作，为一线投顾减负增效，搭建投前投教、投中监测、投后预警的全周期服务闭环；

三是买方投顾深化与人才扩容，推动组合配置服务从高净值客群向大众客群延伸，升级智能资产配置平台，从单资产配置向涵盖养老、教育、传承的全面财富规划升级；

四是品牌与渠道的纵深建设，系统性搭建总部统筹管控下的新媒体矩阵体系，配套建设新媒体内容中台，实现研究观点向线上投教内容的转化。

在促进高水平制度型开放方面，周海晨谈到，申万宏源正借助港股通、跨境理财通、QDII等渠道构建跨境产品研究体系，服务居民全球化配置需求；借助H股“全流通”、跨境理财通等政策红利，为上市公司及其股东提供涵盖“股份融资、股份处置、股份投资”的一站式、全生命周期综合金融服务方案；加快构建覆盖多币种、多市场、多资产类别的全球配置能力，以专业投研为支撑、以产品体系为抓手，做综合金融服务的组织者、人民币国际化的产品服务商、中国资产国际化定价的推动者。

周海晨同时强调，今年申万宏源财富管理重点任务围绕“专业能力提升”与“服务体验优化”两条主线展开：深化数智化客户经营，依托“AI+人”服务模式开展大规模存量客户服务效能提升，扩大标准化服务的覆盖半径；升级智能资产配置平台，推动买方投顾组合配置服务向大众客群延伸；进一步完善上市公司及股东服务体系，提升全场景综合金融服务能力；依托总部内容中台规范建设线上投顾新媒体矩阵，完善投顾线上账号备案、内容预审、直播巡检的全流程管控，把新媒体平台打造成投资者服务陪伴的载体，而不是单纯的营销引流渠道。

挑战同样清晰。周海晨坦言，内部主要是真正具备资产配置能力的投顾人才稀缺，卖方思维惯性下的文化转型，财富管理与研究、投行、资管各条线的协同效率，以及既懂财富专业又熟悉线上内容运营的复合型人才储备；外部主要是行业同质化竞争持续，客户收益预期与风险认知的错位，以及市场波动环境下的信任重建与预期管理。

周海晨最后向记者表示，财富管理没有捷径，真正决定一家机构能走多远的，是能不能把研究能力转化为客户可感知的配置方案，能不能在波动中始终站在客户一边。申万宏源愿以研究厚度、配置深度与服务温度，把服务实体经济、提升投资者获得感落在每一类客群、每一笔配置、每一次陪伴之中，在业务创收、投入成本与客户满意度三个维度间实现最优平衡。这既是申万宏源履行“社会财富管理者”使命的一份答卷，也是证券行业财富管理高质量发展的一份实践样本。

风险提示：本文观点来自记者调研及公司受访情况，仅供参考，不构成投资建议。

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