财联社7月13日讯（记者 陈俊兰）从昔日的“茅指数”到新能源，从量化微盘到今年的AI科技浪潮，市场正以前所未有的姿态，深刻演绎着结构性行情，这对证券行业的财富管理转型也提出了严峻挑战。

在财联社举办的第五届财富管理论坛暨第三届“财富管理・华尊奖”颁奖典礼上，以财富管理“结构分化”为主题的圆桌对话上，由中信建投证券研究发展部执行总经理、非银首席赵然担任主持，东莞证券总裁杨阳、德邦证券高级副总裁魏峰、东吴证券执委、财富管理部总经理梁纯良以及华安证券副总经理唐泳四位财富管理掌舵人，围绕商业模式、组织架构、业务协同及买方投顾体系建设等核心痛点展开了一场深度的思想碰撞。

德邦证券高级副总裁魏峰：跟随变化去变化

当前市场变化剧烈，“结构分化”已成为近几年最显著的特征之一。这背后不仅是AI与非AI的宏观分野，更是从医药消费、新能源、量化到科技板块的极致轮动。在这样的宏观环境下，证券行业的财富管理业务面临着与客户沟通模式的巨大变革。应如何看待这种分化？它是一种短期现象，还是将成为一种新常态？券商又该如何构建自身的核心能力，以不变应万变？

面对主持人赵然抛出的第一个问题，德邦证券高级副总裁魏峰观点很清晰，“唯一不变的就是变化，跟随变化去变化。”她认为，“K”字并非简单意味着有人向上、有人向下，有人走强、有人走弱。而更应被理解为“花开两朵，各表一枝。”这意味着在大浪潮之下，无论是大型、中型还是小型券商，都必须走出自己的特色之路。

面对行业转型期的阵痛与迷茫，魏峰推荐了《第一性原理》一书。她强调，“任何时候你都要用第一性原理来思考你该怎么去做事。既然变化是永恒的主题，从业者就应当顺应变化，与其焦虑彷徨，不如回归本源，笃定地想清楚自己到底该做什么。”

在谈及券商财富管理如何破局时，魏峰避开了繁杂的专业术语，转而提出“无用之用，方为大用”的理念。她指出，券商的财富管理转型与突围，始终脱不开“券商”这一核心主体。在追求短期效益与规模扩张之外，行业更应关注那些看似“无用”却能夯实长期竞争力的基础服务与专业陪伴。通过重塑服务理念，在结构分化中构建真正以客户为中心的核心竞争力。

如何走出特色？她将券商财富管理破局的核心归结为三个关键词：文化、人才和专业。

“第一是文化。”她强调，在行业变革浪潮中，券商塑造自身文化至关重要，直接决定人才、客群与业务定位。“文化看似务虚，实则是机构的核心标识，人以类聚，物以群分。”

“第二是人才。”结合自己的从业经历魏峰对此感受至深，直言证券行业的竞争归根结底是“人才之争”。针对当前复杂多变的市场环境，魏峰特别强调了人才的“定力”——在面临困难与迷茫时，能够坚守初心、不被打垮的人才，才是券商最宝贵的财富。

“第三是专业。”魏峰认为，无论是买方投顾的人才建设，还是深度研究，最终都指向专业能力，这是帮助客户赚钱的根本。

“牡丹雍容、玫瑰艳丽、金桂沁香，各有各的风采。”魏峰最后用一个生动的比喻总结道，券商财富管理转型的核心，正是在深刻理解“文化、人才、专业”这三大支柱的基础上，找到并坚守最适合自身禀赋的发展道路。

针对魏峰的分享，赵然总结认为，无论是宏观层面的AI叙事分化，还是A股科技板块的极致分化，面对市场的万变，券商构建“以不变应万变”的体系建设尤为关键。文化、人才与专业，正是券商穿越周期、应对市场分化的定海神针。

东莞证券总裁杨阳：财富管理的核心是信任

围绕行业热议的分化态势，赵然抛出两大议题：行业结构分化背景下，机构需重点打造哪些核心能力、建设优先级如何划分，配套落地路径与商业模式又该怎样搭建。

谈及财富管理转型面临同业竞争与数字化技术的双重冲击，杨阳自谦说，自己是第二次参与财联社财富管理论坛，从深耕自营、资管业务，再投身财富管理领域，尚属新人。他通过分享两个亲身经历的故事切入，给出了他的答案：买方投顾和财富管理最核心的地方，就是信任，而且很多时候是基于对“人”的信任。

投资出身，杨阳过往习惯于谈论策略、产品、收益和风险，从公司一线员工分享的经营经验让他深刻意识到，对客户而言，客户信任这个人往往超越专业术语。

在谈及行业未来时，杨阳认为，随着佣金率一路向下，传统经纪业务的盈利空间正被不断压缩。这既是全行业面临的巨大挑战，更是推动财富管理转型的重大机遇。他坚信，只要券商能够坚守信任本质、深耕客户服务，财富管理业务必将迎来广阔的发展空间。

赵然对此深表认同，他补充道，建立信任需要过程，从“认识你”到“愿意和你聊天”，再到“坐下来听你讲逻辑”，金融机构往往容易急于展示专业而跳过前两步，被KPI裹挟而忘记了建立信任的初衷。杨阳的分享，恰恰对准了行业需要回归本源。

华安证券副总经理唐泳：华安证券的协同密码

在财富管理转型中，“协同”已成为各家券商的高频词，但如何将其从理念落到实处，真正产生“1+1>2”的化学反应，仍是行业面临的共性难题。以华安证券为例，公司近两年的经营业绩颇为亮眼，子公司早年布局长鑫科技带来的股权增值预期固然吸金，但投顾业务的持续发力同样不容忽视。那么，这套“业绩组合拳”背后，协同理念究竟如何落地？

对此，从去年开始分管公司财富管理业务的华安证券副总经理唐泳，结合自己过去18年的资管领域工作经验与接手业务一年多来的实践，为中小券商如何“缺什么补什么”提供了一份极具参考价值的“华安方案”。

他坦言，资管和财富被认为是“最容易协同也最难协同”的两个部门。而他上任后的第一个抓手，就是将这种协同从“表面”推向“内在”。唐泳认为，券商旗下的财富管理和资管业务之间天然存在相互的信任，但以往的协同更多停留在“帮自家卖产品”的表面。

“我们现在所说的‘协同’，一是发自内心的；二是关注内在，并不仅是产品销售。”在唐泳看来，所谓的内在，可以细分成两个层面，一是专业能力的输出，二是业务动作的深度互动。

华安证券资管业务近年业绩突出，2025年华安证券的资管业务收入进入行业前十，在公司内部建立了较高的信任度。协同的第一步，是专业能力输出，以深度协同为转型核心抓手贯通团队、策略、产品全维度，搭建资管与财富人才调动机制输出成熟投研风控标准补齐财富专业短板。

协同的第二步，是财富条线主动拥抱权益类资产，今年华安证券加强了券结基金的销售。“以前我们基本没做，这么大的市场关注度不够。”唐泳直面问题。他推动的解法是，财富条线筛选券结产品，资管条线深度研判评估，结合自身投资配置需求择机布局。

唐泳提到，券商资管的能力边界大多集中于固收及固收+品类，对权益资产波动的适配能力偏弱，仅依靠内部自发认知驱动资管、财富两大业务条线协同，落地阻力显著。“过去一年，财富条线持续开展权益基金代销产品布局，资管条线依托双方业务协同机制输出专业研究赋能，深度参与基金研究，借此挖掘优质基金配置机会，并同步加大权益类基金配置力度。复盘上半年经营情况，资管条线绝大部分收益来源于基金，该部分新增的权益基金配置贡献了超额投资收益。”

针对行业中小券商普遍面临的基金代销意愿不足、基金销售承压的共性痛点，唐泳认为券结基金是行之有效的解决方案。费率改革落地后，基金代销佣金不再与交易分仓收益直接挂钩，大幅削弱券商代销公募基金的内生动力，而券结基金具备独特的业务优势。“近期市场行情回暖阶段，公司公募代销市场份额不升反降，核心症结在于经纪业务长期忽视券结基金这片广阔赛道，多年来未能深挖该领域业务价值，这一现状值得我们反思。”

他介绍，今年华安证券财富板块聚焦两大工作主线，一是拓展新发券结产品代销业务，二是精细化开展存量券结产品持续运营。对于贴合当期市场配置主线的筛选标的，资管条线将结合自身投资配置需求统筹布局，以此扭转团队基于固收+形成的固化权益投资思维。“目前公司券结基金保有规模实现从0至150亿元的突破式增长。”唐泳说道。

第二大核心举措为重构基金投顾业务体系。分管财富管理业务后，唐泳敏锐发现，基金投顾本质是内嵌于财富板块的类资管业务：二者差异仅在于，基金投顾直接在客户个人账户开展调仓运作，传统资管则归集资金至统一产品账户进行管理，资管成熟运作模式可适配基金投顾业务。基于这一判断，他对基金投顾业务提出两大核心发展要求：其一，推进产品品牌化建设，资管行业实践已充分验证，成体系的系列产品更易建立市场认知、拓宽销售渠道；其二，严控业绩波动，落地精细化资产配置运营体系。

去年8月，华安证券基金投顾围绕固收+赛道推出“常青树”系列配置策略，带动业务规模实现跨越式发展。他援引数据指出，这个规模放在全行业维度看，当前规模体量仍处于较低水平，但从公司自身发展视角，业务增长速度十分可观。唐泳坦言，实操过程中基金投顾的运营复杂度显著高于标准化资管产品，受风控相关制度条款约束，投资操作灵活度受到一定限制；同时基金投顾费率体系灵活度不足，首款上线的“常青树”策略收费标准远低于同类资管产品。

他强调，中小券商很难像大券商那样全面布局，必须做特色突破，而深度协同正是华安证券的特色。“我要求财富条线一年一小变，三年一大变，通过补齐短板业务，整体提升在财富管理领域的竞争力。”

东吴证券执委、财富管理部总经理梁纯良：三层获客逻辑与经营逻辑

东吴证券执委、财富管理部总经理梁纯良围绕券商如何应对结构分化、重塑财富管理经营逻辑分享了深度思考。他指出，当前财富管理业务正经历深刻的结构性转化，券商需从获客、产品、投顾三大维度重构经营逻辑，并依托“根据地战略”探索差异化突围路径。

梁纯良以幽默的“光着站着”比喻，生动道出了财富管理转型期的痛点。他提到，虽然产业客户在光里，但多数财富客户却处于“光着站着”的窘境。针对这种结构性转化，梁纯良指出，这一业务形态已彻底改变了券商以往“增客、增资、增收”的传统经营逻辑。

过去依赖贝塔普涨行情的“海量获客”模式已然失效。他认为，券商必须直面三大重构：一是获客逻辑的扭曲，不再单纯追求客户数量；二是产品引入与销售结构的重置，从过去的“去库存”转向“供给侧改革”，优质生息资产愈发稀缺；三是投顾能力的升级，从以行情判断为主的营销性投顾，向以组合与资产配置为核心的买方投顾体系转型。

在产品与销售端，梁纯良强调，产品引入和销售结构必须被重置。在过去普涨行情中，券商往往以“去库存”为目的，对产品引入“多多益善”；但在当前环境下，“供给侧改革”显得更为重要。他结合近期走访私募机构的见闻指出，当前市场上能够真正为客户赚钱的优质资产极为稀缺。无论是年轻化的“小登”私募，还是经验丰富的“老登”私募，其优质资产都非常昂贵。因此，券商必须从单纯的“产品货架”向“精选优质资产”转变。

在投顾端，梁纯良发现，随着买方投顾体系的推进，投顾发展面临更大压力。过去的营销性投顾多以行情判断和信息提供为主，而现在的核心在于做组合、做配置。这不仅是专业能力的体现，更是解决券商服务短板的关键。

面对行业变革，梁纯良分享了东吴证券的实战打法。在获客端，东吴证券构建了三个层级的精细化获客体系：一是深耕“大苏州”根据地，获取ROI最高的优质客群；二是拓展长三角区域，聚焦机构与专业策略交易投资者；三是依托网金与数金渠道，发力年轻客群，优化客户结构。

在产品与投顾端，梁纯良强调，券商应学习行业标杆，将线上赋能做到极致的同时，把线下投顾做扎实。核心目标是通过贴近自身的模式与圈层，切实提升客户净资产收益率与托管资产回报率。

组织架构重塑：AI倒逼扁平化，KPI做减法

战略的落地离不开组织架构与KPI的支撑。嘉宾们还就这一“生产关系”问题展开了更深入的探讨。

“没有最好的组织架构，只有最适合的组织架构。”魏峰分享了她为两家券商进行组织架构改革的感受。她认为，对于成长中的公司，组织架构必须与核心领导的能力相匹配，才能发挥最大效能。

她提到，在AI大模型的冲击下，腾讯公司正在重构公司架构和层级，最显著的特征是“扁平、精简、破墙”。一个项目负责人发起任务，大模型和机器人就能直接横向、纵向把活干完，不再需要调动那么多横向管理者以及下属。”魏峰认为，这一变化券商必须警惕并跟进，“绝对不可能再用传统的组织架构去运行AI时代的业务，必须思考如何打破边界，让任务拆解落地更高效。”

与组织架构扁平化相对应的是，KPI考核的精简化。魏峰正在德邦证券尝试“极简化KPI”，原则上核心指标不超过三个。“一件事，但凡三句话说不明白，那就是理解不够透彻。”她希望通过最简化的指标，让庞大的财富条线员工能清晰地理解核心目标，最大可能发挥个人长板。

华安证券的改革也体现了同样的思路。唐泳梳理了过去一年华安证券所进行的组织架构改革。一是扁平化，将原财富条线下的一级部门全部降为二级，设立财富管理总部，实行“事业部制”，分管领导兼任总经理，以此打破部门墙，提升决策和执行效率。

唐泳还透露了两个极具前瞻性的组织变革方向：一是基金投顾业务的独立运作。他提到，公司计划将基金投顾业务下放到旗下的证券投资咨询子公司，使其完全按照市场化方式运作。二是组建财富管理专属的研究团队。唐泳认为，各类财富业务均需要系统化、全方位的投研赋能，而资管条线现有研究赋能仅为局部支撑，难以实现全面覆盖。因此应当在财富条线内部搭建专属研究部门，以务实落地为导向，打造精简灵活的投研体系，为财富管理业务高质量发展提供坚实支撑。

他进一步解释，财富条线内部有两块业务对专业投研力量需求迫切。一是基金投顾业务，属于财富条线主打专业配置服务的核心业务；二是面向银行、信托等机构提供的投顾服务。他希望，组建的财富研究团队既要输出资产配置与策略研究能力，又要服务于财富管理条线的产品销售推动、客户资产配置落地等前端需求。

对于KPI考核，唐泳的观点可以总结为简化二字。“之前的考核指标过多、颗粒度过细，均由公司总部直接下达至基层，分公司对考核无感。今年我们做了两个改革，一是考核只到分公司层面，分公司自行拆解分配。二是指标简单化，我们的核心就是客户资产规模（AUM），提供了两个抓手，一个是券结公募基金销售，一个是基金投顾。”

在差异化经营中创造价值

财富管理的终局是什么？从业者的初心又在何方？这是圆桌对话又一个激烈的讨论点。

杨阳认为，未来的财富管理应是“投研驱动”，而协同的关键在于“有人把责任担了”。他将财富管理的能力归结为“产品能力”和“配置能力”，并希望将自营的投资框架在合规基础上反哺给财富管理。同时，他也冷静地指出，当前投顾业务发展过快，需警惕“百花齐放”背后可能出现的对明星投顾的过度依赖，即“东方甄选和董宇辉”式的问题，必须尽快建立起可复制、有边界效应的公司级框架。

当话题回归到“初心与风险”这一根本性问题时，梁纯良给出了三点总结：第一，要坚守为客户资产保值增值的本源初心；第二，同业要坚守差异化、价值化经营的初心；第三，所有金融从业者要坚守以合规为底线、可持续发展的初心。“要不然下一次再开会，我们这里少了不少人，这就比较麻烦了。”他以一句玩笑话，点明了合规经营的重要性。