财联社7月7日讯（记者 林坚）财联社财富管理论坛已举办到第五届，论坛在进步，主题演讲嘉宾的观点更是在迭代。作为财富管理论坛的老朋友，华源证券总裁邓晖在7月2日财联社第五届财富管理论坛上带来了自己最新的业见。

华源证券总裁邓晖结合公司的资源禀赋，发展过程与最新实践分享了最新的洞察。

“我已经连续四次参加财富管理论坛了。”作为亲历九州证券到华源证券脱胎换骨的行业老将，邓晖演讲一开始便触景深情，回忆起自己第一次参加财富管理论坛时的场景，历历在目。当时还是在2023年，宁波东钱湖畔，彼时刚履新九州证券总裁身份的他，带来了对于财富管理的理解与判断。

今年，邓晖还主动“自曝”了一个小插曲。“在受邀之前我跟主办方讲，我说华源证券太小了，今年我们就不去讲了，但是主办方还是坚持邀请我来讲。后来我想了一下，对于在这个行业工作了35年、大部分时间分管财富条线的证券行业老人来讲，我觉得我又有资格在这里跟大家分享一些对财富管理的理解。”

作为行业公认的“黑马”券商，华源证券近年来在财富管理转型方面大步流星，摆脱同质化竞争路径，依托自身资源禀赋探索差异化的财富管理转型道路，对于正在财富管理转型深水区探索的行业而言，华源证券的实践或许提供了一个有价值的参考样本。

三年前，邓晖说“财富管理是红海中的蓝海，也是一条艰难而正确的道路”；三年后，身为掌舵人，他用实打实的实践成果，印证了这条道路的价值。

为什么是财富管理？这是华源破局突围的“最优选择”

时间倒回三年前的宁波。同样是财联社的财富管理论坛，同样是邓晖站在台上。但那时候的他刚到华源证券工作不到三个月。

“三年前站在这个论坛的时候，我刚到这个公司工作不到三个月。在那个场合讲，我相信很多人都用非常异样的眼光看着我。”邓晖对过往感慨颇多。

在邓晖看来，公司成为“黑马”，意味着努力和判断没有出错。

为什么异样？因为那时候的华源证券，底子实在太薄了。“我去接手这个公司，远远超出了我心理上的承受度。”邓晖语气实在，不加修饰。“我看到华源证券的财富业务基本上是零，甚至是负的。”邓晖回忆说。

“当时同行和我身边的朋友都认为这会给我的职业生涯带来一个非常难看的结局。但三年过去，难看的结局并没有出现。相反，在梅林董事长的领导下，在公司全体同仁的共同努力下，华源证券成了行业公认的财富管理转型‘黑马’。”邓晖所讲的‘黑马’，确实是行业的真实评价。

底子这么差，为什么选择财富管理作为突破口？因为别的难以竞争。“以我的行业经验，包括投行在内等很多重要的领域，我们没有办法去和大中型券商在正面战场进行PK，财富管理赛道才是华源证券唯一的选择。”唯一两个字是生存压力下的必然，但邓晖同时也看到了希望。

“尽管很多大券商已经向前走了一段距离，但未来中国的财富管理规模、居民的理财需求会越来越强，蛋糕足够大，对华源证券来讲还有一些机会、一些希望，会是一条非常艰难而正确的道路。”

“红海当中的蓝海”，这是邓晖对财富管理赛道的判断，也是华源证券的战略锚点。更多关于华源证券的诞生故事，可详见财联社此前《更名两周年，华源证券的四个关键故事》报道。

中国财富管理的“DeepSeek时刻”已经到来

邓晖称，华源证券走财富管理转型之路也是瞄准了时代的需求，尤其是公司正置身在行业财富管理转型大趋势的第四个阶段。

第一，市场的扩容和需求的升级。“资金端也好，资产端也好，数据都看得很清楚。特别是总量的增长是我们能看到的希望。另一方面是结构的转移，过去和未来一段时间，正有百亿级的家庭资产从房地产市场向财富管理市场转移。”

第二，监管和行业的共识。“吴清主席最近提出，要加快推进向投资者回报导向的买方投顾转型，财富管理的终极一定是买方投顾，这是行业共识。”

第三，发展模式正在深度转型。“这里面我们概括起来有三点：一个是从销售到投顾，从产品到生态，再就是科技深度赋能。”

三个判断，指向同一个结论。“当前正是决定财富管理机构未来市场地位的关键时期。错过这个时期，基本上没有机会，对华源来讲更是如此。”错过即出局，这是邓晖的危机感，也是华源证券的紧迫感。

“人努力天帮忙”，打赢两大关键战役

方向定了，怎么走？邓晖用了六个字来总结这三年：这三年，我们真的是“人努力，天帮忙”。

“人努力”是主观的，“天帮忙”是客观的。但熟悉邓晖的人都知道，所谓的“天帮忙”，除了市场红利的加持，背后更是对机会的敏锐捕捉和果断出手。邓晖介绍的两大“关键战役”，奠定了华源证券财富管理转型的基础。

邓晖提到，“人努力”是主观的，“天帮忙”是客观的。

第一大战役便是布局研究所。“大家都很关注这些年华源研究所的变化。当时公司内外都觉得一家亏损的券商，怎么能去布局研究所。”

质疑不是没有道理。一家亏损小券商，花大价钱做研究所，怎么看都像是“烧钱”，“但是如果我们要做财富管理，研究必须赋能。除了科技赋能以外，研究赋能非常重要。”

“研究赋能财富管理”这个逻辑，今天看来顺理成章，但在当时，敢于在亏损的状态下大手笔投入研究所，需要的不仅仅是眼光，更是魄力，“我们2024年初开始布局研究所，应该讲处于一个非常低迷的时期。”

投入有多大？“我们当时做好了三年亏三个亿的准备，并且三个亿有可能血本无归，但梅林董事长果断拍板，董事会和股东单位坚定支持，公司做好了亏钱的准备。”

结果是，2024年到2025年亏损逐步缩小，分仓佣金增速行业领先，“今年上半年开始盈利，佣金市占率持续提升，这个结果远远超出了我们预期。”

研究所的成功，不仅是自身的盈利，更重要的是为财富管理业务提供了坚实的专业支撑。

“另外一个给我们带来‘天帮忙’的机会，是对中植基金标类业务和相关资产的收购。”邓晖回忆道。闪电收购中植基金，增厚了财富管理业务的基础。它给华源证券带来的一是数万名高净值客群，二是五百名优秀理财师。

“零售+机构”双轮驱动的打法

在邓晖看来，财富管理没有捷径，但只要真正坚持“以客户为中心”，在组织、机制、工具、货架上持续投入，就一定能在这个长坡厚雪的赛道上找到属于自己的位置。那么，华源的财富管理怎么走？“零售+机构”双轮驱动，构建全链路的服务生态，这是公司的解法。

零售端，华源探索出了一条与传统券商不同的路径，即“反向漏斗”。“对零售客群来讲，很多传统券商因为拥有大量交易型客户沉淀，更多是从交易到投顾和配置，层层满足客户需求，这是正向漏斗。”邓晖介绍称，“但华源积淀薄弱，没有传统的交易客户基础，反而在收购中植基金标类业务后拥有大量配置型客户，使得我们在构建“反向漏斗”上独具特色，即从基金配置反推其股票交易和投顾需求。当然，公司也在积极推动构建正向漏斗，双向交互，通过这样的方式，扩大交叉服务客群规模，带动其他业务板块协同增收。路径不同，但目标一致，做大客群，做深服务。”

机构端方面，“依托我们在私募代销领域多年沉淀的信任基础，构筑抗周期的机构客户‘压舱石’。”邓晖介绍，华源以机构客户为抓手，主要聚焦私募管理人客群。机构业务的快速发展，不仅为华源带来了稳定的收入来源，更重要的是形成了“零售+机构”的良性互动。私募管理人带来了机构业务的增长，而机构业务的专业能力又反过来赋能零售业务，形成了相互促进的正向循环。

邓晖还特别强调了资产配置方法论。即坚持价值创造，实现三方共赢。

华源财富管理的“四大支柱”

“四大支柱”是华源财富管理的支撑展业逻辑。邓晖称，华源的打法并非“首创”或“最优”，但力争做到组织、机制、工具、货架的“知行合一”。邓晖用了大量篇幅，详细拆解了支撑华源财富管理体系的四大支柱。

组织阵型方面，久久为功，构筑人效优势。多年以来，华源的核心人才战略方向从未偏移。“以客户为中心，构建专业人才队伍”，邓晖认为，人效优势的背后是专业能力的持续沉淀。前线500名理财师人均金融产品销售收入100万，是一些行业头部券商人均水平的三倍多，金融产品代销收入排名跻身第一梯队，这正是长期主义结出的结果。

动力机制方面，深度绑定，驱动“为客户赚钱”。如果说组织阵型解决的是“人”的问题，动力机制解决的就是“愿”的问题。邓晖的逻辑很直接：考核导向决定行为导向。华源将客户收益、分支利益与总部利益深度绑定，形成“客户赚钱了，员工才能赚钱；员工赚钱了，公司才能发展”的正向循环，这就是买方投顾的真实注脚。

系统工具方面，三端协同，实现化繁为简。有了人、有了意愿，还需要工具落地。投研端“配置大师”是专业大脑，员工端“E顾”是智能服务之手，客户端“华源财富APP”是贴心财富之窗——三端协同将千人千面的配置方案无损传导至一线。“化繁为简，深度固化”，邓晖用八个字概括系统工具的价值：把专业能力转化为一线可落地、可复制的服务能力。

产品货架方面，精品策略，构筑高质量“朋友圈”。好的服务需要好的产品承载。华源坚持精品策略，与经得起时间验证的管理人长期互信合作。近90家存续合作私募中，百亿级近40家，占全行业约30%。更有说服力的是业绩：以2017年12月29日为基期，以华源证券重点代销私募产品为样本构建的跟踪指数累计涨幅193%，超越私募全市场93个百分点、超越沪深300指数172个百分点。“坚持精品策略，实现穿越周期的超额回报”，这是华源产品货架的核心价值主张。