财联社12月22日讯（记者 林坚）以成立互联网分公司、数智分公司或是数字分公司为抓手，越来越多券商主动入局集约化运营。最新揭牌的银河证券北京互联网证券分公司一度引发关注，讨论声不少。记者近日从银河证券独家采访到不少公司的打法与规划。

可以明确的是，目前银河证券互联网分公司目前仍处于发展阶段，相关情况呈现动态变化态势，但公司已制定对互联网分公司的战略规划。也就是立足于短期目标与长期价值的有机统一，前期重点搭建数字化基础设施，中期实现一定程度的集约化服务上线，长期以建成线上线下协同服务生态为目标。在“十五五”规划期间持续争先进位，加速打造具备国际竞争力的现代一流投行。

具体细节包括：

1.定位：北京证券行业内首个互联网分公司，定位“创新型业务分公司”。

2.模式：旨在通过组织机制创新，整合线上线下金融服务资源，探索智能化、集约化、可持续化运营路径。

3.打法：一方面立足北京科创资源密集优势，充分发挥互联网、人工智能等金融科技能力，另一方面能充分发挥整合公司资源的优势，全面提升自身综合实力及财富管理服务效能。

4.实际操作：互联网分公司在合规框架内可敏捷探索产品、服务或技术方案，同时公司的技术部门也为互联网分公司提供大力支持，共同推进AI、大数据等在金融科技与投资者需求场景的深度融合应用，构建以投资者为中心的数字化服务能力，并为公司财富管理转型输出方法论与实践经验。

5.特色：没有盲目复制其他机构的路径，而是基于自身资源禀赋。

6.优势：打造线上战略枢纽，依托母公司在数字金融领域的积累，发挥数据能力强、执行效率高、服务半径大的优势，推动科技与金融深度融合。

财联社已在《银河证券北京互联网分公司揭牌，如何看定位与功能？》《又有头部券商出手设立互联网分公司，酝酿者不在少数，集约化落子不再是个案》两篇报道中，对于银河证券互联网分公司的筹备与成立有过初步报道，结合本次最新采访，银河证券互联网分公司的规划与打法初见轮廓，这就集中在四个行业最关注的问题上。

焦点一：为什么要做？

陆续加入集约化运营的券商不在少数，还有华东头部券商正在筹备互联网分公司中。每有券商成立互联网分公司，行业都会问动机，银河证券也是“必答者”。

最率先的衡量是行业趋势的倒逼不可忽视。银河证券认为，随着互联网技术普及，证券业务覆盖范围持续扩大，但佣金息费收入下降成为财富管理转型中的共性挑战。更核心的问题在于，业务扩展并未等同于服务普及，传统线下营业部模式受人员与场地限制，难以让投资者获得持续且有价值的金融服务。

细化来看，银河证券自身的发展需求也推动了这一决策。市场增长动力已从人口红利转向资本市场渗透率提升及居民财富间接入市增长，券商步入增量与存量并重的发展周期。此前网金部、数金部的架构已难以满足“获客-服务-持续经营”的良性循环需求，亟须一个独立的创新载体，整合线上线下资源，破解行业服务痛点。

此外，互联网渠道的获客效率优势显著，行业内部分券商互联网渠道获客效率已是传统网点的数十倍。成立互联网分公司，正是银河证券顺应获客方式转变，应对客群结构变化，实现从渠道突破到交叉业务协同战略升级的关键一步。

更深层次的是定位使然。复盘银河证券长期战略出发点，作为深植于北京的大型国有券商，银河证券设立北京互联网分公司，自然源于构建现代一流投行的责任与使命，这是政策导向，也是公司自然而然的发展路径。

在“十五五”规划蓝图下，这家券商亟须通过战略创新持续争先进位，加速打造具备国际竞争力的现代投行，而北京的资源禀赋为这一目标提供了天然土壤。

焦点二：特色体现在哪？

大家都做，要怎么做得有特色？很显然，对于银河证券来说，这是一场扎根首都的实践，相较于其他互联网分公司，银河证券从名字上都突出了“北京”二字。

北京科创资源密集的优势，与互联网、人工智能等金融科技能力的结合，成为战略落地的关键支撑。同时，“扎根丽泽、立足丰台、服务北京”的区域布局，并非孤立的区域动作，而是与公司整体战略深度衔接，依托北京的金融与科创双重优势，整合公司全域资源，全面提升综合实力及财富管理服务效能。

除此之外，与单纯聚焦“获客型”或“服务型”的传统定位不同，银河北京互联网分公司以“创新型业务分公司”为核心标签，构建了与网金部、数金部相互补充的数字化合作生态。其核心特色在于，并非孤立推进某一单一业务，而是通过组织与机制双重创新。

什么是“创新型业务分公司”？

一是在组织架构上，独立运营的模式成为关键突破。通过差异化分工与能力互补，与公司各分支机构形成协同效应，而非引发利益冲突，共同提升服务价值与专业价值。

二是技术赋能的深度应用构成另一大特色。依托公司在数字金融领域的深厚积淀，分公司聚焦AI、大数据等技术与金融服务场景的深度融合。并非简单应用数字化工具，而是构建互联网化和智能化的集约服务体系，通过强大的数据分析能力洞察投资者需求，实现服务从“千人一面”到“千人千面”的升级。

三是服务模式的普惠属性尤为突出。分公司将投教服务、资讯服务、交易服务等内容，通过集约化体系送达广大投资者，这种服务并非单纯的信息传播，而是让投资者真正享受到“有感知、有体验、有品质”的金融服务，践行“老百姓身边的理财顾问”的公司愿景。

四是战略设计上，分公司“针对性”解决了行业探索中的诸多痛点。没有盲目复制其他机构的路径，而是基于自身资源禀赋，深挖线上线下协同优势，打造“线上触手可及、线下近在咫尺”的财富管理体验。同时，不追求普适性模板，而是探索可被行业参考的融合数字化、互联网化的集约化经营路径。

焦点三：从个体的探索，看待全行业的趋势

行业已形成共识，集约化运营不再是“选择题”，而是应对佣金下行、服务需求升级的“必答题”，其核心逻辑在于通过规模化、标准化、智能化提升运营效率与服务质量。

从券商类型来看，不同体量机构将持续走差异化路径。大型券商依托规模效应巩固技术优势，通过渐进式改革或设立互联网分公司深化集约化；中小券商可通过“短期解决获客、长期提升服务”实现跨越式发展；区域特色型券商则需坚持“总部赋能+区域落地”的混合模式，在集约化与本地化之间找到平衡点。

不少券商与财联社的沟通中提及，站在当前节点展望未来3-5年，券商集约化运营将呈现三大趋势，重塑行业竞争格局与券商客户关系。

客户分级将从单一资产规模的粗放划分，转向融合多维度特征的“立体化画像”。在数字化能力支撑下，券商正结合客户资产量、交易频率、风险偏好、投资知识等维度进行动态分类。

技术应用的深度化将推动“人机协同”模式演进。AI将更多承担简单信息传递、流程处理的工作，如自动外呼、基础咨询应答等；人工投顾则聚焦于个性化服务与情感陪伴，传递科学的投资方法，陪伴客户坚守策略。这种分工既发挥了技术的效率优势，又保留了人性化服务的温度，解决了规模化服务与个性化需求之间的矛盾。

服务体系与资产配置体系将更加精细化、场景化。券商需根据不同客户群体的需求，构建差异化的服务体系，投研、投顾工具产品及交易稳定性仍是核心竞争力。未来，行业将逐步摆脱单纯依赖免费服务吸引客户的困境，在服务收费模式上不断探索，通过优质服务获得合理回报，实现从“免费引流”到“价值付费”的根本性转型。

如此来看，组织架构、技术支撑、制度设计、商业模式构成集约化落地的四大核心要素。业内普遍认为，专门的独立运营组织是成功的必要条件，企业微信、CRM平台等数字化工具是重要载体，合理的考核机制能化解内部利益博弈，而可持续的盈利模型则决定了集约化的生命力。同时，行业也面临诸多挑战：组织内部利益磨合、短期收益不显性、数据孤岛打破需持续投入等，考验着券商的战略耐心。

焦点四：对行业现状有何看法？

对于当前券商集约化运营“无统一模板”的行业现状，银河证券认为，这根源在于各机构的资源禀赋、客群结构与转型痛点存在差异。因此，不存在放之四海而皆准的转型路径，每家券商都需基于自身实际探索适配模式。

在银河证券看来，行业面临的核心矛盾并非业务覆盖范围的不足，而是金融服务普及的不均衡。传统线下营业部模式下，人员与场地的限制导致投资者难以获得持续有价值的服务，这一问题已成为制约行业发展的关键。而集约化运营的核心优势，正是系统性解决这一难题，让更多投资者享受到优质金融服务。

针对行业佣金下滑、财富管理转型的趋势，银河证券认为，这既是挑战也是机遇。佣金下行倒逼券商摆脱对单一收入来源的依赖，而财富管理转型的核心在于服务价值的提升。互联网分公司的设立，正是通过构建集约服务体系，将投教、资讯、交易等服务精准触达投资者，实现从“规模扩张”到“价值提升”的转变。

对于数字化转型中的组织架构调整，银河证券认为，将网金相关部门升级为独立互联网分公司，这种调整并非制造新的利益冲突，而是通过差异化分工与能力互补，发挥总分协同和线上线下协同优势，为传统分支机构赋能，共同提升服务效能。

在技术应用方面，银河证券强调，金融科技的价值不在于工具的堆砌，而在于与投资者需求场景的深度融合。AI、大数据等技术的核心作用是洞察客户需求，实现服务的精准匹配，而非简单的信息传播或流程自动化。其最终目标是让普惠金融服务真正“可感知、可体验、有品质”，而非停留在概念层面。

对于行业未来的发展，银河证券认为，“十五五”时期将是证券行业真正发挥社会财富“管理者”功能的关键阶段。券商的核心任务不仅是争夺市场份额，更在于为庞大的存量客户提供更适配、更优质、更有效的产品和服务。而集约化、数字化、智能化将是实现这一目标的核心路径，互联网分公司作为创新载体，将持续为行业输出可参考的实践经验。