财联社11月25日讯（记者 林坚）记者获悉，银河证券北京互联网证券分公司今天在北京丰台丽泽商务区正式揭牌，再次将券商集约化运营推向行业视野，随之升温的讨论不在少数。

对于行业而言，集约化运营不再是“能不能做、要不要做”的争论，而是“怎么做、如何做好”的实践。银河证券的“首都实践案例”，以及国泰海通、东方证券、华泰证券、国信证券、湘财证券等券商的差异化探索，都在证明集约化没有放之四海而皆准的模板。唯有根据自身战略定位、客群结构与资源禀赋。

银河北京互联网证券分公司定位“创新型业务分公司”，是北京证券行业内首个互联网分公司，将券商集约化运营的行业实践推向新的讨论维度。财联社曾在今年9月《又有头部券商出手设立互联网分公司，酝酿者不在少数，集约化落子不再是个案》报道中，对互联网分公司的筹备有过报道。

实现组织架构、技术支撑、制度设计与商业模式的协同，券商才能在这场转型中抢占先机。证券业的集约化转型，终究是一场持久战，这也是券商行业组织架构、服务模式与盈利逻辑的一次“再探索”。

定位“创新型业务分公司”

记者多方了解到，本次银河证券北京互联网至少有四大关注点：

一是分公司的战略属性是什么？旨在通过组织机制创新，进一步整合银河证券线上线下金融服务资源，探索证券业务智能化、集约化、可持续化运营发展路径。银河证券计划将分公司作为公司客群规模增长与结构优化调整的新抓手，尝试打通与互联网平台、金融科技企业及金融同业等多元合作服务场景。

二是分公司的目标是什么？有两个出发点，分别是推动科技创新与金融服务深度融合；与此同时，通过打造让投资者“有感知、有体验、有品质”的普惠金融服务，触达更广泛的投资者，切实做好老百姓身边的理财顾问。

三是分公司的优势如何体现？将整合银河证券线上线下资源，依托母公司在数字金融和互联网领域的长期积累，充分发挥数据能力强、执行效率高、服务半径大的优势，推动科技创新与金融服务深度融合

四是对于行业财富管理转型步调而言，分公司设立有何意义？设立互联网分公司，是银河证券推动财富管理业务高质量转型的关键一步，也由于是北京证券行业内首个互联网分公司，也为行业数字化转型提供“首都实践案例”。银河证券方面提到，这体现公司在财富管理转型赛道中以“客户至上”为使命，加快数字化布局的明确决心。

银河证券党委副书记、总裁薛军提到，银河证券作为证券行业头部券商，秉持“扎根丽泽、立足丰台、服务北京”理念，将成立北京证券行业内首个互联网分公司，并落户丽泽金融商务区。互联网分公司将打造线上战略枢纽，赋能区域经济发展，构建数字金融新平台，通过数字化集约运营推动科技与金融深度融合。

“我们坚信，这不仅是公司面向‘十五五’的战略布局，更将为丰台区和首都数字金融发展注入新动能，在服务百姓理财需求中践行金融报国使命。”薛军说。

互联网分公司价值与战略属性在迭代

券商互联网分公司在证券行业当前寥寥可数，但集约化运营的打法却已经在全行业不约而同地推广开来。从“营业部数量决定市场份额”的旧逻辑，到“集约化效率决定竞争力”的新趋势，券商行业正在经历一场从获客、服务到盈利模式的全方位变革。

回溯十年前，券商互联网分公司的价值定位聚焦"渠道突破"。彼时，券商经纪业务仍依赖"营业部开到哪里，客户就到哪里"的传统逻辑，线下网点的覆盖范围直接决定业务规模。互联网分公司的出现，正是为了打破这一局限。湘财证券总裁周乐峰对此曾评价称，“十年，也成了考量券商集约化运营的刻度。”

获客逻辑的逆转是这场变革的起点。2015年以来，券商获客主体逐渐从营业部变为总部的网金部，散户通过线下网点开户的比例大幅下降，互联网渠道的获客效率成为核心竞争力。这一变化打破了传统的渠道布局逻辑，让集约化运营成为券商获客的必然选择。东方财富、平安证券等券商的实践证明，线上获客的天然属性决定了集约化是最高效的服务方式。

同样以湘财证券为例，14名员工通过标准化流程，半天可完成9万次客户触达，这一效率在传统模式下需要200人团队才能实现。而在2024年“9·24”行情中，部分券商互联网渠道的获客效率达到传统网点的数十倍，这正是集约化运营与数字化转型结合的成果。

服务模式的升级则是变革的核心。随着佣金战的白热化，券商的盈利点从传统经纪业务转向财富管理，而投顾服务的规模化需求，只有通过集约化模式才能实现。互联网分公司的设立，正是券商为适配这一服务模式升级做出的组织架构调整，其本质是通过集中化运营，实现投顾服务的标准化与个性化结合。

集约化运营解决了传统模式下长尾客户服务缺位的行业痛点。过去，券商以线下营业部为核心的分散式运营，难以全面覆盖数量庞大的中小散户，而集约化模式通过线上运营团队统一服务，涵盖投顾内容生产、电话销售、在线服务等环节，实现了业务的集中化、规模化管理。这不仅释放了线下营业部的服务压力，也降低了服务成本，让券商能够以更低的成本触达更广泛的客户群体。

从行业发展来看，集约化运营推动了券商服务逻辑的迭代。在“开户即终点”的时代，券商无需投入过多资源进行客户维护；但随着佣金率持续下行、产品销售边际效益递减，投顾服务成为新的利润增长点，而投顾服务的标准化、可复制性，恰好适配集约化模式的批量服务特点。尤其是中小散户的投顾需求，通过集约化模式能够得到高效满足，这也让券商的盈利模式从依赖佣金和利差，逐步向投顾服务收费、基金代销分佣等多元化方向转变。

券商转型的组织架构破局

设立互联网分公司，成为券商将集约化运营从理念转化为落地体系的重要抓手。从数金部、网金部升级为独立的互联网分公司，看似是组织架构的简单调整，实则是券商为适配集约化运营做出的深层变革。

从行业实践来看，设立互联网分公司的核心价值，首先在于实现集约化运营的落地与考核。此前，数金部或网金部多作为辅助部门存在，依附于各业务线，难以推动资源集中与流程统一。而互联网分公司作为独立运营主体，拥有资源调配权、流程制定权和考核自主权，能够将集约化运营的资源集中、流程标准、效能优化等优势充分发挥。

其次，互联网分公司能够解决传统分公司服务半径有限的问题。传统分公司多聚焦某一区域的客户服务，难以覆盖全国性的互联网长尾客群，而互联网分公司通过统一的线上运营体系，能够实现对广谱客户的集约化服务。以国泰海通青浦分公司为例，其将全司互联网客户集中管理后，互联网客户的产品购买转化率较此前分散运营时提升40%，客户服务响应时间从平均2小时缩短至15分钟。

再者，互联网分公司推动了券商业务流程的标准化再造。在获客环节，互联网分公司统一制定互联网渠道获客标准，替代了原分公司“各自为战”的获客逻辑；在服务环节，将投顾服务拆解为“标准化内容+个性化适配”，通过AI完成基础服务，投顾聚焦个性化需求；在考核环节，以线索转化率、客户活跃度、资产留存率等数字化指标，替代了传统的“重开户数、轻留存”考核模式。这种全流程的标准化，让券商形成了“获客-服务-转化-运营”的闭环。

不过，互联网分公司的设立也并非没有挑战。成立专门的互联网分公司意味着打破既有的利益格局，需要总部高层协调跨部门资源，而分支机构的“争利”质疑也成为普遍问题。此外，互联网分公司的投入周期长，短期收益不显性，“烧钱容易赚钱难”成为不少券商的顾虑，而数据孤岛的打破、技术架构的整合，也需要持续的成本投入。

集约化进入发展三大方向

站在当前节点展望未来3-5年，行业集约化运营将呈现出客户分级立体化、技术应用深度化、服务体系精细化三大趋势，这些趋势将进一步重塑券商与客户的关系，以及行业的竞争格局。

尤其是客户分级的立体化将打破传统的“资产规模”单一维度。在数字化能力的支撑下，券商正从“30万以下/以上”的粗颗粒划分，转向融合资产量、交易频率、风险偏好、投资知识等多维度的动态分类。

技术应用的深度化将推动“人机协同”走向新阶段。在AI时代，投顾的角色被重新定义，不再单纯提供具体投资标的，而是传递科学的投资方法、陪伴客户坚守策略，这一过程可通过AI实现标准化服务。但AI存在“一本正经地胡说”等缺陷，因此人机结合成为主流模式。未来，AI将更多承担简单信息传递、流程处理的工作，而人工投顾则聚焦于个性化服务与情感陪伴，这种分工将进一步提升服务效率与客户体验。

服务体系与资产配置体系的精细化、场景化将成为核心方向。券商需要根据不同客户群体的需求，构建差异化的服务体系，而投研、投顾工具产品及交易稳定性仍是核心竞争力。未来，券商需要在服务收费模式上不断探索，通过优质服务获得合理回报，摆脱单纯依赖免费服务吸引客户的困境。

从券商类型来看，不同体量的机构将走出差异化的集约化路径。大型券商如华泰证券、国泰海通，可依托规模效应巩固技术优势，通过渐进式改革或设立互联网分公司深化集约化；中小券商如湘财证券，可通过“短期解决获客、长期提升服务”的路径实现跨越式发展；而区域特色型券商，则需要在总部集约化与区域本地化之间找到平衡，探索“总部赋能+区域落地”的混合模式。