财联社10月13日讯（记者 林坚）更名两年，华源证券正以“二次创业”的姿态，完成一次鲜活的转身。2025年10月18日，是这家券商从“九州”蜕变为“华源”的两周年节点。在行业区域化、特色化、差异化的发展浪潮中，华源证券正书写属于自己的破局与逆袭故事。

“我有两个没想到”，华源证券党委书记、董事长梅林在接受财联社访谈时坦言，“一是我本人并非资本市场科班出身，却带着华源一路走到今天，让我意识到管理的本质是相通的；二是公司向好的速度远超预期，我知道会变好，但没想到这么快。”

回顾2023年初接手九州证券的场景，梅林记忆犹新——公司基本处于保牌状态，753名干部员工士气低迷，分支机构业务基本停滞。

而今，一组数据折射出华源证券的蜕变：客户资产规模从156亿元增长至过1000亿元；客户数量由不到14万户提升至85万户；2025年1-8月财富管理创收超4.8亿元，产品代销收入排名跃升至行业前十一；成立不到两年的研究所在2025年上半年分仓佣金同比激增2163.26%，跻身行业前三十，前三季度收入突破1.2亿元；轻资本模式的固收销售交易业务连续两年创收破亿。

而这距离2023年1月华源证券成为武汉市属国资控股券商，仅过去2年多时间。

梅林将自己与党委副书记、总裁邓晖的配合比喻为“刹车”与“油门”的组合。“他踩油门抓执行，我掌方向、踩刹车控风险。”梅林的另一重身份是控股股东武汉金控集团党委书记、董事长，拥有13年财政、7年金融局、8年金控管理的厚重经验；邓晖则是证券行业三十多年的“老江湖”，兼具经验与创新。

尽管数据亮眼、评价向好，梅林却毫无轻松之感。“我们还处于‘出坑’阶段，刚解决温饱问题。”他表示，公司坚持以"党建筑基、信任聚力、产业深耕"的路径，希望在行业头部集中趋势下，探索出中小券商的差异化生存之路。

作为区域券商负责人，梅林自称“狭隘”——他要对这家从零起步的券商负责，确保中国资本市场版图上始终有华源的名号；作为武汉金控的掌舵人，他更要思考如何为这座城市持续赋能。显然，华源证券自诞生起，便肩负着“服务地方经济、链接资本与产业”的使命，是武汉金控“金融+实业”双轮驱动战略的关键落子。

在访谈中，证券行业并购的重要性，被梅林与邓晖多次提及，华源证券未来在并购道路上的探索值得期待。撕掉“行业下游”标签已成为华源证券上下共识。

这家作为武汉金控战略关键落子的券商，是如何争分夺秒走过两年，交出逆袭成绩单的？背后有哪些决策秘辛与团队故事？结合访谈，记者带来四个关键故事。

闪电收购：定力与魄力的考验

财富管理是华源证券实现重大突破的业务之一，其跃迁与2024年上半年一场“闪电战”式的收购密不可分。

彼时中植基金标类业务风险处置的消息传出，华源团队迅速行动，从尽调、审议到竞价，会所、律所与评估所的引入与工作。“全程不到10天，远快于同行数月的推进节奏。”梅林这样回顾。

他并不掩饰最初的审慎：“邓晖连续打电话发信息，我当时认为‘上杆子不是好买卖’。但出于对他专业能力的信任，我在市里开会期间临时请假，回公司听取汇报，并很快研究决定发出收购意向函。”

“最终收购价，是梅董事长和核心收购团队，根据党委会授权的投标价格区间在食堂早餐时敲定的。”邓晖补充了一个细节。

收购只是开始，如何实现1+1＞2的融合，才是真正的挑战。

500余名原中植基金员工的承接、220家基金管理人的重新签约、近7万名投资者基金份额的迁移、系统并轨、APP融合……每一项都是硬骨头。

内部也曾出现分歧，比如，中植基金旗下“鑫理财APP”已经数年迭代打磨，在IT专业人士认为“仅这套系统就值5个亿”，要不要替换掉新起步的华源APP1.0版本？反对声音认为这像是“收购方被反收购”。

梅林选择了“柔性沟通”，逐一向分公司负责人沟通交流，在强调国企规矩意识的同时承诺：“在服从融合大局、全力工作的前提下，将妥善保障大家收入基本稳定，能够心无旁骛投身工作。”

邓晖则牵头召开座谈会，让原中植基金团队分享资产配置经验，消除认知差异。对陈洁（现已任华源证券总经理助理、财富委副主任）所带领的中植核心团队，公司给予了充分信任。

梅林在收购后首次出席中植基金团队西安培训时的一句讲话，更是安定了人心：“你们现在是有组织的人，金控集团党委就是你们的主心骨。”

“信任文化”成为华源证券的管理标签。在团队层面，原华源财富负责人王小练与原中植基金负责人陈洁面临“谁管谁”的问题。梅林回忆：“我当时对小练说，你是共产党员，要讲大局。她二话没说交出管理权，转任其他职务，毫无怨言。”

“我们都是要把后背交给对方的。”邓晖补充道，“一群不计个人得失的人在一起战斗，对组织无条件信任。”

陈洁团队以业绩回应了这份信任。中植基金团队并入后，华源证券财富管理规模和创收实现快速提升。梅林透露：“整合后原中植基金团队无一名骨干流失，还召回了若干原体系优秀人才。”

信任是生产力，可以转化为实打实的业绩。

2025年1-8月，华源财富业务创收超4.8亿元，利润超1.5亿元，其中80%来自原中植基金的增量收入；代销金融产品去年半年闯入全国前20，今年上半年已跻身行业前11位。

更关键的是业务模式的转变——从传统依赖手续费的经纪业务，转向以高净值客户资产配置为核心的财富管理业务，“中植基金团队的理财师平均拥有5年甚至10年以上丰富经验，经历过从非标到标类的转换。他们不是‘卖产品’，而是帮客户做全周期财富规划。”梅林评价道。

“集团层面正规划‘大财富’架构，未来将打通证券、信托、银行、基金渠道，为客户提供多元配置方案，该团队的能力可延展与复刻。” 梅林对中植基金团队的赋能潜力抱有较高预期。

访谈过程中，梅林多次强调“信任”的价值，“信任让我们敢闯敢干，也让华源从‘一穷二白’成长为了一家初具特色的券商。”他回忆起2025年春节后的党委会上，曾对中高管动情“表白”，“我手中有二三十份替补简历，但没有谁比你们更好，只要你们不背弃华源，我们就一起走下去。”

“其实我就是想告诉他们，公司党委和董事会对这个班子很满意。”梅林补充说。这位国企领导的担当与风范，正深刻感召着团队。

在梅林看来，物质激励的效用有其尽头，精神激励同样重要。武汉金控集团设立的“金控劳模”“金控名人堂”“金控杰青”等荣誉，正是这一理念的落地实践，激励着一群干事的人“心里有梦，眼里有光”。

逆势成立研究所：格局与人才的抉择

“一家没有投研能力的券商，不能称其为真正意义上的券商”，这是邓晖常挂在嘴边的一句话。逆势成立研究所，为华源证券收获“名与利”，一方面吸引白金分析师刘晓宁等重要人才加盟，提升品牌效应，另一方面在较短的时间内实现创收，带来实实在在的收益。

这是华源的第二个关键故事。

彼时市场行情不景气，费率下行，公募业改革冲击券商研究所分仓佣金收入，卖方研究人心惶惶。“千万不要搞，肯定赔钱”“研究所是火坑”“小券商搞什么研究所？”……内外质疑声不绝于耳。

“要么不搞，要搞就高举高打”，这是邓晖推动华源研究所成立的核心逻辑。他清楚，一旦失败影响巨大，但破釜沉舟也必须一搏。基于其多年行业经验，他判断研究所不仅是提升专业形象的抓手，也是链接机构客户，带动财富管理、投行、投资等业务协同的关键，更是赋能股东和地方的重要依托。

“相信邓晖！”梅林投下赞成票，2024年投入近1亿元，即便初期零收入也未曾动摇。面对团队提出的“两年亏3亿”或“三年亏3亿”的选项，梅林选择了前者，称之为“早亏完早盈利”。结果，研究所开户后半年内开始收入，2024年底收入1700万元，而如今收入已突破亿元。

研究所成功的关键在于选对人。华源证券的第一步正是找到合适的掌舵人。边找人边开张，成立初期举步维艰。邓晖以“不拘一格用人才”著称，他亲自邀约刘晓宁，却屡遭拒绝。刘晓宁原计划转型私募，对中小券商研究业务持保留态度，兴趣寥寥。他也有一个“灵魂质疑”——老邓图啥？

邓晖的诚意和两个核心信息最终打动了他：一是武汉金控和华源证券将给予充足的资源支持；二是承诺推动客户准入评级尽快突破，以及嫁接武汉区域特色资源。

“我们对团队的管理方法就是信任，分三个层次：信任、充分信任、绝对信任。”梅林表示，研究团队得到的是绝对信任。

“刘晓宁一旦确定了目标，就会全力以赴。”邓晖如此评价，“在初期品牌弱、薪资无优势的情况下，他靠个人魅力吸引团队，让更多年轻人慕名而来。”

华源证券研究所已从“一张白纸”发展为150余人的团队（含研究与销售），今年计划扩至200人，且从未使用猎头，全靠自主挖掘行业有潜力的90后、95后优秀人才。公司对研究所的人才引进开辟绿色通道、加快审批效率，这也是其迅速壮大的重要原因之一。

“从亏损到基本打平，从默默无闻到崭露头角，我们自己都惊讶。”邓晖的感慨背后，也说明了研究所的实践不仅是业务补强，更验证了“人才+战略定力”的价值。在头部券商垄断的市场中，中小券商唯有靠精准定位、引入核心人才，才能找到差异化的生存空间。

“建所之初，我们研究所从过去招人难到现在很多优秀年轻人主动愿意到华源研究所来工作，并把在华源研究所工作作为自己职业中一个非常骄傲和自豪的标签。”邓晖这样介绍研究所这一年来发生的蜕变。

人才建设是华源证券重中之重。收购前，华源证券员工仅753人，结构与行业一流水平存在较大差距，通过大规模人才升级计划，外部引进1460人，同时优化调整806人，目前员工数量达1407人，完成从“人员规模扩张”到“人才质效迭代”的转变。

例如，90后刘争妍牵头组建的销售交易业务核心团队，就是人才机制发生效用的一个典型案例，其推动华源固定收益业务月均交易量增长近30倍，跻身上交所债券市场交易百强机构；资管、投行、金融科技等团队的人才焕新，也为后续业务进阶奠定了基础。

武汉金控“十年求券”：战略与执着的征程

华源证券已形成财富管理、研究、投资、投行四大业务板块，财富、研究、投资业务均是公司“从零到一”构建的新增长极，投行业务则聚焦地方金融需求打造精品投行，其中固收投行去年地方政府债中标金额跻身行业前5。这些成绩，乃至华源证券的诞生，都源于武汉金控“十年求券”的执着。

梅林透露，在公司收购、变更控股股东、搬迁及更名的过程中，得到了武汉市委市政府，以及市金融局、国资委、江汉区和东湖高新区的大力支持。

“从2013年开始，金控就想收购一家券商，填补武汉市属国资没有证券牌照的空白。”梅林坦言，此前的尝试屡屡碰壁，直至九州证券进入视野，“其优势明显：牌照齐全，背景单纯，没有复杂的股东纠纷；且因长期停滞等待出售，合规隐患相对较少”

2022年12月，证监会正式核准武汉四家国企成为九州证券股东，武汉金控成为实际控制人；2023年1月19日，股权交割完成，华源证券的故事正式开篇。

接手时的“烂摊子”远超预期。九州证券因“卖与不卖”的摇摆挣扎五年，许多员工斗志涣散，梅林回忆称“分支机构完全处于保壳状态——湖北分公司负责人每年领10万元经费，需挣15万元上交5万元才能维持；部分营业部设在偏僻简陋的社区，左边是小卖部，右边是殡葬服务点。

“我是个半路出家的证券新兵。”梅林坦然评价自己的职业履历。真正进入金融行业是从2010年开始，担任武汉市金融办副主任，2017年进入武汉金控，梅林才真正从“旁观者”转为“参与者”。作为地方金融国企，武汉金控需在市场浪潮中寻找盈利模式，也要承担起服务地方的重要使命，他在总经理任上“啃硬骨头”的经历，让他深入理解了金融企业的生存逻辑。

股权变更后，华源证券并未急于扩张，而是先“刮骨疗毒”，从“内功”练起：改变原经纪人发展模式并大力清退经纪人团队，支付解除劳动合同补偿金四五千万元；投入近1亿元升级核心业务系统，弥补十年技术欠账；将全国40余个城市分公司全部迁入核心区写字楼，

2023年7月，行政总部从北京迁至武汉；9月，正式更名为“华源证券”并于10月揭牌；

陆续布局固定收益及销售交易业务、权益自营业务，重启资管业务，筹备成立研究所；翌年4月，公司完成16.76亿元新一轮增资扩股。一系列动作让这家停滞多年的券商逐步恢复活力。

“民企员工对国企的认知，是从一场运动会开始的。”梅林带着感动回忆，2023年7月，九州证券刚迁至武汉，尚未更名，正值武汉金控集团举办大型职工运动会，华源员工全员参与，“入场式衣服头天买，但在现场组建仪仗队、正步走，像模像样，他们第一次感受到国企的样子。”

这场运动会成为华源以党建重塑团队的起点。此后，集团年会、职工文化活动常态化开展——2024年底集团年会，华源证券争取到180个参会名额，远超其他金控子公司，“要求全员正装、戴司徽党徽出席，让他们感受国企的仪式感和集体感。”梅林说道。

更深远的影响，来自武汉金控传承的“抗疫精神”。

2020年，时任武汉金控总经理的梅林任前线总指挥，带领1800多名员工下沉100个社区、方舱医院，在办公室住了58天。“每天开十个九宫格视频会，七个工作群每天上千张照片，我选每张最有代表性的做海报，写‘为金控突击队加油’，一共58张，从没间断。”梅林记得，有同事在马路牙子上穿防护服吃盒饭，有同事因转运感染者吓哭，“但1800人没一人掉队，这就是‘武汉所需，金控必达’的底色。”

这种精神也被注入华源。2024年，华源将“管理提质”工作作为管理抓手，把任务指标分解落实到每个板块、每位分管领导，全程留痕跟踪。“我们是借监管标准和国企审美倒逼管理升级。”梅林表示。

金控的版图：服务武汉的初心

作为国内最年轻的“华字头”券商及武汉市属唯一国资控股券商，华源证券在服务区域经济发展等方面被寄予厚望。

第四个故事关乎服务武汉的初心。

“金融经过利差红利、房地产赋能红利后，必须根植产业，中小券商没有别的出路。”梅林从湖北金融租赁公司的转型中得出这一结论。2022-2024年任其董事长期间，他推动湖北金租从“政信类租赁”转向“直租+经营性租赁”，深耕光伏赛道，两年积累180多亿光伏资产（近10GW），孵化出顶好智慧能源平台，“180人团队，利润和税收都近亿，这让我明白，券商也要找自己的'光伏赛道'。跟着国家节奏走，在细分领域找到自己的一亩三分地”。

梅林正带领华源证券探索“一站式创新金融服务”：

在区域定位上，争当“区域经济发展前哨站、本土企业孵化器、居民财富管理者、产业转型大智库”；在集团协同上，推动投行业务赋能实业、财富管理反哺产业、研究能力支撑产投联动，“例如我们把武汉的光电子产业研究成果转化为机构投资者的配置建议，同时为本地企业对接资本；未来还将把集团收购的良品铺子社区店等终端作为金控财富服务触点，让金融服务更贴近民生。”梅林介绍道。

在武汉金控的版图中，华源证券的牌照价值既能链接集团内银行、信托、租赁等金融业态，形成综合服务能力；又能通过投行、研究、投资、财富管理等业务，为实业提供全周期资本支持。

2025年5月，华源证券成功发行华中首单”科技创新+中小微企业支持“双贴标债券，70%资金精准投向光通讯芯片、人工智能、电子元器件等六大前沿领域，破解科创中小微企业”轻资产、融资难“痛点；同年7月，牵头发行河南省首单非公开发行高成长产业债“25济康01”，助力地方产业向“低污染、高效率、高信息化”转型。

在服务武汉本土企业方面，华源证券的“孵化器“作用持续凸显。2023年，独家保荐武汉企业“开特股份”北交所IPO上市，赋能武汉汽车电子电器研发产业链；目前深度参与国家级重点集成电路生产企业IPO项目，作为联合保荐机构破解“卡脖子”技术融资难题；通过旗下股权投资平台华证资本实施"鲲鹏计划"专项调研，摸排武汉市科技型中小企业发展状况，为武汉金控"十亿百企"创投计划提供支撑。

新起点，新考验。

面向未来，梅林与邓晖有着清醒的认知，"华源仍是小型券商，行业集中度将向‘九一格局’演进，不通过并购难以长期生存。"但他们也坚守一个底线：“无论怎么合作，华源的‘番号’不能丢，服务武汉的初心不能变。”

这种务实与情怀的平衡，或许正是华源证券给行业提供的差异化参考，中小券商无需跟头部比拼规模，只要找准产业锚点、凝聚团队合力，就能在资本市场中找到自己的位置。

2025年9月17日，华源证券第四届董事会第一次会议明确提出“新三年、新起点”的战略发展规划，以“二次创业”的精神锚定“广受认可、具有竞争力、品牌影响力的数字化金融科技证券公司”的战略目标。

根据规划，公司核心战略路径已经清晰，将以“金融科技和研究业务赋能的大财富管理转型”为突破口，聚焦零售和机构两大客群，打造“一站式资产配置和投融资服务平台”，牵引带动各项业务行业竞争力持续高质量提升。