财联社9月15日讯（记者 林坚）“没有网金的券商，几乎错失本轮行情”，924以来的证券业正在不断验证这句话的含金量。

过去这一年中，部分互联网渠道的获客效率达到传统网点的数十倍，除了归功于数字化转型，也是集约化运营的价值兑现。记者了解到，有头部券商正计划将公司数字金融中心（数金部门）剥离出来独立运营，并升级为互联网分公司，打造符合自身禀赋的集约化运营模式。

券商将数字金融部单独运作并设立互联网分公司，本质也就是通过组织架构调整，将集约化运营从理念转化为可落地的业务体系。“成立互联网分公司不是‘赶时髦’，而是传统分散式运营效率难以提升后的必然选择，集约化会进一步深化，比如新客会优先集中，更多券商会建立互联网分公司来聚焦新客和零售客户。”有券商数金部门负责人称。

抓住行情、抓住流量、抓住变革，新设互联网分公司并不是新鲜事。部分券商已先试先行，且在过去几年中，效率提升与成本优化上的价值已被验证，如国泰海通、国信证券、广发证券、华西证券、国金证券都设立了互联网分公司，其中不乏是网金部或是数金部升级而来。某沪地中型券商刚在一个月前也刚成立了互联网分公司，目前尚在摸索更为清晰的打法。不少券商也都考虑过成立互联网分公司。

如何理解互联网分公司集约？综合来看，就是设立专门的互联网分公司，集约化服务广谱客户群体，既涵盖券商原有的零售端（散户）客户，更着重拓展互联网渠道新客；初期采用传统分公司报名参与的方式实现集约化管理，后期则通过科学的分配机制协调传统分公司。

据记者了解，这家头部券商的数字金融中心部门最早也是从互联网金融部升级而来，最初定位为支持部门，主要是赋能总部业务部门和分支机构，并在互联网化、智能化、数据化、场景化等方面积极探索新的业务模式，契合公司整体战略，构建起“扩用户、搭场景、建生态”的数字运营闭环。后来，数字金融中心正式调整为前台业务部门，累计创收超过10亿元。

面对新的行业趋势，从数金到互联网分公司，至少有三个看点：

一是完成身份的转变，重新定位功能。数字金融中心的架设与进化核心目标是在获客、营销、服务、运营、推广等关键业务环节体现数字化价值，促进公司收入增长，设立分公司是为了落地与导流客户和考核经营成果，直接量化业务贡献；

二是公司本身具有突出的网点优势，可以集中管理和营销，着力做大客群规模和海量客户数字化经营，打造适配互联网渠道展业的创新机制；

三是深化财富管理与数字转型，推动投顾服务与资产配置体系的精细化、场景化，最终推动商业模式的优化升级。

互联网分公司是不是解题金钥匙？

为何券商纷纷落子，成立互联网分公司？能带来哪些实质价值？这是否会成为必选项？这些问题财联社逐一在今年7月底发布的《券商打响集约化运营持久战，最新调研（上、下篇）》中有过对答案的勾勒。

为什么要做？互联网分公司的兴起是券商应对获客逻辑逆转、服务模式升级与技术落地需求的必然结果。行业来看，经纪业务都面临着同一痛点，即以传统的服务手段，对广谱客户的服务难以全面覆盖，分散式的渠道运营的弊端是效率有限，这让集约化运营成为券商破局的关键路径，互联网分公司便是一个很好的抓手。

综合来看，现在集约化运营主要有三种模式，互联网分公司的形式是一类，另外两个是总部集约与分公司集约。总部集约指由总部网金主导组建集约化服务团队，制定服务策略并直接服务客户；分公司集约则由总部设定考核标准及激励政策，整合分公司原有人员组建团队并赋能其开展集约化服务。

可以带来什么？网金与数金最初以移动客户端建设与互联网渠道获客为基础，随后依托移动客户端平台开展互联网运营以提升平台活跃度，最终将移动客户端打造成为一站式财富管理平台。

传统模式下，数金或者网金是依附于各业务线的辅助职能，偏向支持部门，难以推动资源集中与流程统一，而互联网分公司作为独立运营主体，具备资源调配权、流程制定权、考核自主权等等，可将集约化运营的资源集中、流程标准、效能优化发挥出来。集约化正构建一套新的盈利模型，逐步构建起一套覆盖客户全生命周期的数字化、智能化服务模式。

是不是全行业趋势？显见的是，行业生态向更加智能化、集约化方向发展，集约化运营是全行业的趋势，但并非所有券商现阶段都适合这套打法。正如一位券商财富总所说，“券商集约化运营没有对错之分，各家情况不同，主要看分工定位。需根据自身战略定位、客群结构与资源禀赋，选择适配的路径。”

证券业的集约化转型，终究“比谁的模式更适配”。比如大型券商业态具备规模效应，有资源和动力投入技术建设以降低边际成本，实现集约化运营；中小券商通过短期解决获客、长期提升服务的路径，有望实现跨越式发展。禀赋不同、路径不同、结果不同，记者了解到，目前有的头部券商就采取渐进式的架构调整实现集约化，而非直接成立互联网分公司。

正如湘财证券总裁周乐峰所言：“集约化不是简单的总部集权，也不是单一的组织架构调整，而是找到总部效率与区域特色、技术能力与服务体验、短期利益与长期发展的结合点。”未来，那些能根据自身禀赋选择路径，无论是成立互联网分公司，还是渐进式改革、总部赋能模式，并实现组织架构、技术支撑、制度设计与商业模式协同的券商，才能在集约化浪潮中真正抢占先机。

客户来源变了，让可选项成为必选项

“客户来源变了，管理模式必须跟着变。”这是互联网分公司设立的一个很好出发点。

2015年以来，券商获客主体的“位移”已成为不可逆趋势。此前“营业部开到哪里，客户就到哪里”的旧逻辑，正被互联网渠道的高效率彻底打破。数据显示，当前散户通过线下网点开户的比例已经下降明显，而互联网渠道的获客效率可达传统网点的数十倍，这一差距在9.24等行情中被进一步放大，部分券商互联网渠道单日获客量相当于线下营业部数月的成果。

可以看到，传统分公司的服务半径有限（如聚焦某省或某市客户），难以覆盖全国性互联网长尾客群。比如传统分散模式下，券商互联网经纪业务流程（如客户开户、线索转化、投顾服务）由各分公司自行制定，以“线索转化”为例，部分分公司采用“人工电话外呼”，部分分公司尝试“智能外呼+人工跟进”，部分分公司依赖线下引流，导致全公司开户转化率差异巨大。

周乐峰也曾用“两个餐厅的竞争”类比互联网分公司的效率优势：“一个用机械化灶台，一个还在手工翻炒，客户自然流向效率更高的一方。”这一比喻在实际数据中得到印证。

湘财证券的试点显示，其通过“财经内容批量分发+智能外呼筛选+投顾精准跟进”的流程，将客户转化周期从传统模式的15天缩短至3天；国泰海通青浦分公司成立后，互联网客户的产品购买转化率较此前分散运营时提升40%，客户服务响应时间从平均2小时缩短至15分钟。

解决服务缺位的普遍难题

数字金融部单独运作并设立互联网分公司后，核心动作是流程标准化再造，形成“获客-服务-转化-运营”的闭环。首要作用是“资源归集”，将全公司的数字金融核心资源（如互联网渠道合作权限、技术开发团队、数据中台建设职能）集中至单一部门，再通过互联网分公司实现“集中投放”。

其中，随着佣金率持续下行、传统经纪业务利润空间收窄，投顾服务已成为券商新的利润增长点。但传统模式下，营业部投顾难以覆盖数量庞大的广谱客户往往面临服务缺位，而互联网分公司的设立，恰好解决了规模化服务与标准化投顾的匹配问题。

获客流程集约化：互联网分公司统一制定互联网渠道获客标准（如线索筛选维度：地域、资产规模、投资经验），替代原分公司“各自为战”的获客逻辑。

服务流程集约化：互联网分公司将投顾服务拆解为“标准化内容+个性化适配”。

考核流程集约化：互联网分公司制定统一的数字化运营考核指标（如线索转化率、客户活跃度、资产留存率），替代原分公司“重开户数、轻留存”的考核逻辑。

国泰海通青浦分公司的实践更具代表性，分公司将全司互联网客户集中管理，通过AI系统完成行情资讯推送、账户持仓分析等基础服务，投顾团队则聚焦“陪伴式服务”，解答客户个性化疑问、引导长期投资理念，这种“人机协同”模式让投顾服务的人均覆盖客户数提升3倍，客户满意度较传统模式提高25%。

既有利益格局的重塑

集约化既是挑战更是机遇，打造一个互联网公司也是如此，也不乏痛点存在。

比如成立专门的互联网公司，意味着要打破既有的利益格局，这要求总部高层直接协调跨部门资源，这里面存在阻力；又或是成立互联网分公司的“成本收益比”是重要考量，一旦投入就是长周期，短期收益并不是显性的，"烧钱容易赚钱难"是一大顾虑，规模可以说是互联网分公司的生死线，回本周期至少三年起；数金部门升级为分公司后，技术架构还要求彻底打破数据孤岛，而目前证券业又主要是"总部-分公司-营业部"三级数据壁垒，这需要整合，这又是不少成本项。

另一个不得不说的痛点，也是争议问题，是来自分支机构的“争利”质疑，对于每家正在运营的互分都要面对这个头痛的问题。

不过，转型阵痛背后，是证券业数字化的必然趋势。那些能够平衡短期成本与长期价值、协调总部集权与区域活力、融合金融严谨与互联网敏捷的券商，正在这场组织革命中积累先发优势。