随着我国资本市场改革不断深入，证券行业面临着巨大的机遇和挑战。财联社特别开设走进券商深度访谈系列，通过对证券公司的观察，全面展现证券业的新样貌、新打法、新思路，进一步促进行业交流。深度访谈系列邀约申万宏源证券，在与公司董事长、总经理，以及五大业务部门负责人的对话中深入理解公司与行业发展趋势。

财联社7月7日讯（记者 王晨）2025年，是申万宏源证券具有里程碑意义的一年——创业四十年与合并十周年的双重时间注脚。作为证券行业的基石性业务，申万宏源证券的财富管理业务正如何经历变局？

一组数据值得关注，包括零售客户有效数突破千万、高净值客群规模跃居行业前列，金融科技赋能下的数字化服务覆盖率率提升125%等。很显然，这家老牌头部券商也正以财富管理转型为核心引擎，推动传统经纪向”客户需求驱动“的综合服务升级。

在这样的里程碑节点，申万宏源证券执委、分管财富管理业务的王苏龙接受财联社访谈，带来如何以战略定力推动传统经纪业务向财富管理转型，如何构建差异化优势，以及如何以科技与人文并重的理念服务实体经济与居民财富增长的理念与实践。

证券行业正经历从“交易通道”向“财富管家”的深刻变革，申万宏源选择了一条“慢即是快”的路径。王苏龙的一个核心观点在于，公司的财富管理转型转型始终围绕“客户需求驱动”展开，摒弃短期利益追逐，聚焦长期价值创造。

当“买方投顾”成为行业共识，申万宏源如何以“渠道力、服务力、产品力、数字力”四力建设为支点，撬动财富管理的价值增量？又如何通过客户分层经营、分支机构职能重构、投顾团队建设等创新实践，将公司发展融入国家战略叙事？申万宏源透露出九大财富管理转型核心打法。

由此，这次访谈不仅是对申万宏源一家券商财富管理十年转型成果的全景式复盘，也是对行业未来发展的深度思辨——当数字化浪潮重塑服务边界。

王苏龙首先从战略层面描述了申万宏源的财富管理转型图景。

申万宏源提出"三维转型"目标：零售客户有效数、高净值客户、APP月活度三大方面的全面提升。这一目标的背后，是对"大财富管理"趋势的深刻洞察——从牌照驱动转向客群服务，通过资产配置、投顾服务、金融科技三大抓手，构建均衡可持续的业务模式。

为实现这些目标，申万宏源制定了多项战略举措。

首先是聚焦大财富协同，发挥公司战略一体化优势。通过总总协同，推动机构经纪业务和资本中介业务的协同发展；借助总分协同，赋能分支机构提升客群服务能力。

其次，重视顶层设计，加大对财富管理转型的支持和投入。优化人员结构、提升业务能力，优化网点结构，进行体制机制优化，并强化金融科技赋能。

在践行金融公司的政治性、人民性方面，积极做好金融工作“五篇大文章”，助力“引导中长期资金入市”。支持ETF发展，加快推进ETF生态圈建设；引导上市公司不断完善内部治理，大力推进上市公司员工持股计划融资服务，强化公司财富管理功能性定位。

转型打法一：内部资源的大协同

近年来，每当提及行业转型，“协同”总是绕不开的词。

在王苏龙看来，财富管理行业早已从过去单一资产、单一服务、依靠人的竞争进阶到全牌照、大协同、人机结合的服务模式上，也越来越考验一家机构的一站式、全生命周期的服务能力。

申万宏源证券早已在协同的道路上有着深度实践。公司整合内部资源，构建了“研究+投资+投行+财富管理”的大协同服务体系。各业务条线深度挖掘客户的显性及隐性服务需求，形成了强劲的客户全生命周期业务联动效应。通过大数据赋能的客户分析系统（KYC和CRM），前端业务单元在完成本部门业务的同时，积极为外部门挖掘潜在业务机会。

谈及如何为客户提供个性化、一站式的全生命周期投、融资服务？王苏龙向记者介绍了申万宏源协同的总体思路，作为中央汇金旗下券商，公司利用全牌照资源整合，协同子公司打通“投行-资管-财富”链条，并利用香港子公司布局跨境财富管理工具。这种大协同服务模式形成了有效的跨条线业务反哺效应，增强了客户与公司的业务黏性，降低了客户的决策成本，实现了客户金融资产的保值增值。

转型打法二：坚持与客户共成长的长期主义

价格战与同质化是行业的整体难题，申万宏源选择了一条“慢即是快”的道路。

王苏龙用“三不做”概括其竞争哲学：不做短期利益追逐者、不做同质化钻营者、不做脱离服务本源的空转者。

贯彻这样的竞争哲学，需要战略定力。王苏龙就此向记者分析称，“从某种程度上讲，财富管理业务的开展和投资具有很强的相似性，股票投资中一味追求账户短期内的快速增长，那么大概率就会受到高波动和高风险的反噬，短期结果也许很美，但因缺乏足够的逻辑支撑和内功修炼，长期结果往往不尽如人意。”

王苏龙带给记者申万宏源的整体认知，即摒弃迎合市场短期收益的行为，坚持与客户共成长的长期主义视角，用专业服务和长期陪伴，围绕适合、需要、理性的原则审慎开展业务，真正为客户创造价值。这种理念虽然可能牺牲部分业务效率和创收弹性，但从长远来看，实现了与客户的共赢和多赢。

转型打法三：精准服务客户的“三板斧”

申万宏源证券以“对服务体系的深度思考、对差异化客户的分层经营、依托金融科技丰富服务模式”这“三板斧”，精准满足不同客户群体的需求。

王苏龙详细介绍了申万宏源的客户分层经营。

在客户服务体系构建方面，公司多维度进行客户分级分类，匹配和设计有针对性的服务团队和服务模式，打造了“私人客户N+1，财富客户1V1，长尾及无管客户统一运营”的精准高效服务体系。围绕优势业务，公司按照客群分类和业务场景线，勾勒出客群诉求场景，以优势业务矩阵为前台支点，协同制定差异化策略，通过多种服务渠道对客户分层经营，聚焦高净值客群，关注长尾客户，推动客户结构和收入结构向好发展。

在服务模式上，公司采取总部集约化运营、协同运营和数字化赋能分支运营等方式。

总部集约化运营面向长尾和无管客户，提升转化落地和价值贡献；协同运营通过线索跟进和服务支持进行客户营销转化；数字化赋能分支运营基于技术系统平台，实现分支机构精准服务线索和客户画像，提升服务效率和体验。

转型打法四：投资者教育保护写入经营发展战略

访谈中记者了解到，近三年来，申万宏源证券将投资者教育保护写入经营发展战略，纳入分支机构考核，量化投教指标，产出大量投教作品，开展众多投教活动，惠及大量中小投资者。

王苏龙谈到了申万宏源证券在投教方面的具体落地举措。

其中重点提到的包括，通过宣传资本市场长期发展潜力，引导指数化投资、分散化投资，厚植长期投资、价值投资理念；利用实体投教基地和网点推送投教资讯，揭示金融产品风险，做好投资者预期管理；利用大数据及人工智能手段开展投资者画像和投教内容标签化管理，提供“千人千面”的个性化服务，创新性建立“3·15”之外的365天申万宏源投资者权益保护体系，引导投资者养成良好的理性投资习惯。

转型打法五：“四力”成为财富管理核心竞争力

王苏龙向记者介绍了申万宏源证券财富管理核心能力，即以"渠道力、服务力、产品力、数字力"四力模型，形成解决"客户从哪来、服务如何配、产品怎么选、技术如何用"的完整逻辑闭环，“四力协同中，渠道力是入口，服务力是内核，产品力是载体，数字力是支撑，共同构建起"客户引进来、服务专业化、配置智能化、体验场景化"的生态体系。”

如何深更高效地向客户传达服务？降低中间的传达损耗和成本？

王苏龙回答了记者的疑问，其中就包括利用自媒体账号矩阵，由研究所资深分析师及优秀投顾人员持续进行视频、图文等投教类内容的输出，实现渠道力和服务力的整合供给。也包括在融券业务中，实现渠道力与产品力协同，拓宽券源渠道，提供多层次服务，提升客户体验。

王苏龙也谈及数字力的构建。公司围绕客户“全生命周期”搭建数字化平台，优化业务流程、完善客户画像功能，加快数字化平台迭代，持续做好“智能化”场景搭建。包括充分利用金融科技提升服务效率和客户体验，基于客户行为、资产等数据，向客户进行智能化资讯推荐，实现多维度信息触达机制；也包括自建大模型生成理财推荐信息，帮助客户投资各类产品。

王苏龙还特别介绍了智能交易。

智能交易功能已作为申万宏源提升客户交易体验的重要措施，针对不同类型客户、不同场景提供多种服务，分类来看，包括为普通客户提供智能条件单功能，为高净值客户提供策略交易，为机构投资者打造Matrix交易平台，实现资产管理、量化算法交易等服务。

“后续还将继续加大系统建设、硬件资源投入，将智能交易打造为公司的特色名片。”王苏龙谈到。

转型打法六：投资顾问团队建设与金融产品体系

谈及行业热点投资顾问业务，王苏龙反复强调，投资顾问的能力建设是转型中的重中之重。

申万宏源证券通过“申财、有道、陪伴”三大服务产品序列，涵盖组合、股票池、观点、策略、课程和1对1六大服务产品形态，满足不同风格投顾人才的展业需求。

如何通过科技赋能和专业赋能提升投顾能力？这是行业都面临的实践难题。

王苏龙具体介绍称，从展业平台和技术支持方面来看，包括通过“财富星训营”投顾人员专业能力培养计划，提升投顾人员的投研技能；在激励层面，为投顾人员展业建立了过程化积分系统和服务质效评分体系，质效评估得分则与展业层级挂钩，对于质效评估得分高的优秀投顾将得到公司在客群资源、推广资源、培训资源和线上运营资源上的倾斜。

在金融产品筛选和引入方面，公司制定了严格的标准和流程。公募类产品注重管理人稳健性和管理能力，私募类产品评估管理人多方面能力，引入后建立“研选池”产品机制，确保客户利益至上。

“这也是从卖方思维向买方思维转变，根据客户需求推荐产品，打造买方投顾体系的实质举措。”王苏龙解答了这个问题的实质，在考核变革方面，公司对分支机构实行三级管理，精简考核指标，实行收入与过程化考核并行模式，给予分公司考核自主权，引导分支机构关注长期价值创造，平衡短期业绩与长期服务能力建设。

转型打法七：分支机构职能重构

在行业财富管理转型趋势下，申万宏源证券如何重新定义分支机构的定位？

王苏龙的“窗口”定位阐述清晰，即从传统通道业务向以客户为中心的买方投顾服务转型，成为投顾服务、投资者教育和综合金融服务的窗口，分支机构职能从单一通道业务转向以资产配置为中心，覆盖全生命周期服务。

王苏龙也介绍了分支机构的功能设计与业务协同。

平衡财富管理、机构业务、投行业务，申万宏源对分公司和营业部进行了差别化定位，制定业务协同管理办法，优化联动机制。其中，营业部更多偏向于财富管理业务终端，而分公司则定位为区域性的证券业务中心，涵盖财富服务、机构服务和综合业务团队。

“当下金融科技的快速发展对传统营业部构成挑战，但分支机构在数字化时代仍具备不可替代的价值，并正加速向轻型化、智能化、场景化方向转型。”王苏龙表达了他对传统营业部定位期许。

王苏龙对网点价值给出了三重思考：即高净值客户与复杂业务的服务枢纽；线上线下融合（O2O）的关键节点；金融科技落地的试验田以及服务国家战略的桥头堡。

申万宏源证券在全国拥有超过350家证券分支机构，居于行业前列。王苏龙强调，公司的网点战略清晰，即审慎强化有发展潜力的地区，通过新设网点形式进行外延式扩张，优先在战略发展区域核心地区、合作企业聚集区等地加大新设布局，同时动态调整网点撤并，优化网点布局。

转型打法八：数字化赋能

展望财富管理业务在未来行业发展中扮演的角色，王苏龙直言，券商财富管理业务作为行业转型的核心方向，未来将在资本市场改革、居民财富配置需求升级及金融科技赋能的背景下，扮演更加关键的角色。

而谈及行业数字化转型挑战，王苏龙认为，传统服务模式难以满足客户对“即时性、精准性、伴随性”的需求，服务覆盖、质量和效率亟待提升。申万宏源如何通过数字化赋能解决这一痛点？

王苏龙介绍，公司以APP为战略载体，构建了覆盖“智能资讯-资产诊断-策略制定-交易执行”的全链路数智化平台。包括推出条件单、网格交易等职能工具，将专业级策略转化为标准化服务，触达百万级零售客户，形成“系统赋能零售+投顾深耕高净值”的协同范式；还包括打造智能客户运营中枢，优化运营策略，强化智能推送和精准营销，建立"21客群"服务矩阵，实现财富管理服务与投资者需求的精准匹配。

转型打法九：ETF业务的飞跃发展

ETF凭借低门槛、高透明度、交易灵活等特性，成为财富管理重要工具。申万宏源同样重视ETF业务布局，紧密围绕政策导向、市场需求及客户服务，通过生态建设、产品引入、投资者教育及业务协同等多维度举措，推动ETF业务发展。

王苏龙向记者介绍了公司在ETF业务的具体打法，其中包括支持ETF发展，加速推进ETF生态圈建设，同时落实中长期资金入市要求，大力引入指数类产品，将ETF纳入重点布局范畴。

此外，还包括构建“研选池”机制筛选优质ETF，依托智能条件单、Matrix交易平台等金融科技工具提升ETF交易效率，并通过数字化平台优化全流程服务；同时借助投教基地普及指数化投资理念，结合“研究+投资+投行+财富管理”大协同体系及跨境理财通布局，拓展ETF的配置与服务场景。

写在文末：申万宏源的破局实践

针对当前财富管理行业的共性问题，王苏龙指出，行业存在三大痛点：产品同质化严重，多数券商服务模式趋同，利润空间受挤压；客户服务精细化不足，个性化方案缺乏，响应速度滞后；专业人才短缺，复合型投顾人才难以满足资产配置需求。

申万宏源如何特色化破局？王苏龙道破三点打法：一是重构盈利模式，从依赖佣金转向投顾服务收费。二是深化客户分层服务，为不同类型客户提供个性化服务。三是加速数字化转型，技术赋能手段满足客户交易智能化需求，数字中台建设赋能客户全周期服务需求。

在资本市场深化改革与居民财富配置升级的浪潮中，申万宏源证券的财富管理转型实践，也是行业价值本质的回归。通过“战略定力”与“创新魄力”的驱动，申万宏源摒弃短期逐利思维，锚定“客户需求驱动”的长期主义，构建起差异化竞争壁垒。

其转型逻辑的深层启示在于：财富管理的核心不仅是资产增值，更是信任积累。申万宏源通过投资者教育厚植理性投资理念，以普惠金融延伸服务半径，用科技工具降低专业门槛，为行业破解同质化困局提供了新思路。

站在四十年的积淀之上，这家老牌券商正以“慢即是快”的哲学，诠释着他们对金融服务本质的理解——与客户共成长的长期主义视角，用专业服务、长期陪伴，围绕适合、需要、理性的原则审慎开展业务，真正为客户创造价值。这是申万宏源的财富管理转型答卷。