编者按：智家“星”访谈是一档聚焦泛家居行业的高端财经访谈栏目。它带你走近当前最具创新气质的家电、家居 “星”，深度解析行业引领者对产品创新、企业运营与行业发展的深度思考。行业有周期，进取无极限，智家“星”访谈记录潮起潮落。

第一期，财联社记者走进清洁电器赛道的独角兽——云鲸智能。张峻彬是公司创始人，他与大疆创新创始人汪滔同门。对产品力的极致追求，让云鲸智能和大疆创新一样，有了些许苹果公司的气质。不同的则是，张峻彬被同事称为“慢热的彬哥”，云鲸智能也堪称这个高增赛道的“慢公司”。甚至有外界怀疑，云鲸智能是不是已经因为“慢热”而错失了很多机会？

与此同时，经历了前几年的高速“奔跑”之后，以扫地机器人、洗地机为代表的清洁电器市场在今年有归于“平庸”的迹象。厂商的“以价换量”并未带来实质效果，反倒引发投资者对清洁电器能否持续提升渗透率的担忧。

针对这些问题，张峻彬近日接受了记者的独家专访。从兴趣到性格、从行业趋势到公司战略，张峻彬均给出了自己独到的见解。他表示，清洁电器赛道创新空间巨大，但只有不断提升产品、优化体验，才能让美好蓝图走进现实。通过前几年的蓄力，云鲸智能已经站上发展的“拐点”。接下来，公司会加快产品迭代频率，与友商一起，把市场蛋糕做大。

“彬哥是个慢热的人”

有云鲸智能的员工告诉记者：“彬哥是个慢热的人，采访的前几个问题聊聊性格、爱好等确实比较合适。”

这或许就是所谓理工男特有的内敛。张峻彬告诉记者，他喜欢爬山徒步的时候与公司高管交流，喜欢与妻子在偏远的地方住民宿。亲近自然的同时，也看书写作。他表示，自己骨子里是更喜静的。

通过对第三方的评述去了解一个人，或许是一种捷径。对于张峻彬来说，他的偶像是乔布斯、马斯克。因为他认为“这个社会上不缺赚钱的人，但缺少真正能改变这个世界，做出真正让这个社会有所变化的产品的人。”

在文化倾向方面，张峻彬偏向王阳明心学，相信“知行合一、心即理、致良知”。认同父母“一定要做个好人”的嘱咐，因为他觉得“社会的意识形态，对于好人，善良的人，本身就有一个底层潜意识的评价标准（和偏好）。”

“按照这样的社会底层逻辑来做，你往往会越做越好。反而言之，我们之所以看到很多企业家一时很风光，混得风生水起。但长期就不行了，崩塌了。是因为他在追求短期利益的时候已经违背了上述逻辑。”

年少有为的、内敛的、希望改变世界的、认同中国传统道德标准的张峻彬，将带领清洁电器赛道独角兽云鲸智能走向何方？又会为行业带来哪些变化？

“很多人所谓的‘短期内的事情’，有点太短了”

记者：如果说云鲸智能的产品是扫地机器人、洗地机等，那云鲸智能就是你个人的产品，你想把他打造成什么样子？

张峻彬：在国内，一个赛道很挣钱的话，就会吸引一窝蜂的人。比如说现在人形机器人很火，就有几十家公司在做，云鲸不是这种风格。

云鲸智能希望通过我们的产品和服务真正改变大家的生活。这个所谓的改变并不是说生产同质化的产品，而是说通过产品创新、体验优化、甚至产品定义让用户有新的收获，新的价值。这是我们要长期做的事情，所以云鲸的slogan叫引领创新，突破体验，为用户打造一个自由美好的智能家庭。

记者：在这个战略思想下，即便牺牲短期利益也可以接受？

张峻彬：所有抛弃生存谈长期价值的，都是耍流氓。换句话说，在生存面前都要妥协的。如果没有涉及生存问题来看短期利益，那就要看是否影响到长期利益。如果不影响可以做，如果影响，可能就需要放弃。

记者：外界有分析认为，云鲸智能是一家比较克制的公司。克制体现在更坚持产品创新，但同时会失去一些市场机会。这些“非议”，会让你产生情感波动吗？

张峻彬：相对较少。如果波动大，那证明你还不清楚自己想要做什么公司和做什么产品。

全公司都知道我对产品要求非常高。包括我们的洗地机，别人已经出了那么多了（产品和时间），但我们非要花20个月去打磨。现在推出以后，洗地机产品受到行业一致性认可，无论体验还是清洁效果都非常好。并且，我们打破了很多行业常规设计。

一个公司要有个性，大家才能记住。个性的形成，品牌的形成，其实某种意义上就是你需要去坚持的价值观。当然还是那句话，要看这个东西是否牵扯到生存问题。而在我看来，云鲸的现状也好，现金流也好，都不牵扯到生存问题。

其实说句心里话，我会觉得很多人所谓的短期利益的事情，有点太短了。比如有人说云鲸要不要去贴牌一些产品。我很想反问一句：凭什么你会卖的动？产品既没创新又没差异化，那你凭什么能卖的比别人好？

并不是贴很多产品企业就能活得好。如果真是这样，企业也太容易做了。

“价格真正打下来的那些产品，都是体验不太行的”

记者：您刚才以洗地机举例。我们看到，近年来洗地机的增速已超过扫地机，成为清洁电器领域的重要增量。业内有声音称，云鲸智能如果更早推出洗地机新品，获得的势能会更强。您怎么看？

张峻彬：我们是在5月份推的洗地机新品，其实大的节点相当于在618，与年初推相比效果差别并不大。如果提前至去年双十一去推，那可能是交付不了的。因为很多细节没有打磨出来。

通过各方面数据反馈，我不认为失去了什么战略机会。现在洗地机的量在逐渐抬头，线下卖得挺好，口碑也很好。

洗地机最卷的时候有上百家企业在做，现在活下来的有多少？很少很少。云鲸与这些公司的差别不在于品牌声量而在于产品。

云鲸在洗地机方面远比其他公司考虑得多。我们已经规划了未来一两年的方向，所以接下来的产品迭代速度会很快。至于快到什么程度，还需要保密，但肯定比过去一年一款的节奏快。

记者：你觉得扫地机器人的创新空间还大吗？

张峻彬：我觉得挺大的。云鲸这次发布的新品（J4）就有两大创新。其中一个是行业20多年一直没有解决的问题—毛发缠绕。J4通过设计创新，实现了产品0缠绕，同时我们也不同于目前市面上的传统基站集尘方案，推出了机器人轻集尘方案，既能够实现自动集尘，又解决了传统基站集尘的桎梏。

首先从短期来说，细节体验方面、需要解决的用户痛点是很多的。长期来看，未来一定是从平面清洁，地面清洁变成立体清洁的过程，包括空间收纳整理。

记者：这方面我们也有相应的产品规划吗？产能建设会不会有资金问题？

张峻彬：有，现在也是处于保密阶段。产能是充沛的，自有工厂很大，完全可以满足增加SKU的需求。

记者：如何看待清洁电器长期渗透率提升和上半年行业以价换量效果不显著？

张峻彬：对以价换量来说，扫地机还没有达到汽车这种体验标准，也没有达到空调、冰箱级别的体验水平。以价换量核心在于，价格打下来了，产品开始起量的时候，体验是不是好。大家都想要好的东西，特斯拉如果明天降价到5万，你看它量会不会上去？

其实，业内价格真正打下来的那些产品，都是体验不太行的。这也侧面说明，扫地机的创新还有很大空间。你看我们这一次的预售，价格也不低，但是很成功，首日预售全渠道卖出了2万多台。

这几年扫地机行业在资本热捧下快速发展，但很多人都不能静下心来好好打磨产品。反倒是往相反的方向走，这可能让消费者有疑惑：扫地机是不是不靠谱？

云鲸进入行业的时候，大家已经有点不看好这个行业了。但J1以市场平均价格三倍推出以后，行业又迎来一波大的增长和爆发。好的产品无论多贵，总有人会买。所有电器的以价换量都有一个时间点，在那个时间点，产品各方面都准备好了。体验好，成本好，质量好，加上价格好，那么渗透率就上来了。

记者：过往云鲸的产品迭代速度与友商相比较慢。而从三方数据来看，在行业整体下行的情况下，云鲸或是由于产品线单一导致受到的冲击比友商更大一点。你如何看待以上问题？

张峻彬：上半年云鲸的核心在于组织迭代和升级上面。同时为了提升营销效率，我们在投放方面也做了收缩。因为在提高组织效率的阶段，如果盲目进行投放行为，说白了是浪费钱。其次，整个市场环境也不够好。但下半年，云鲸的组织更强壮了。

上半年你说的下降，对我来说，太短期了。换句话说，我根本不在乎。而我在乎的是，当组织建设完毕以后，他能给我交付什么样的结果。这次J4发布成功，就是一个强有力的体现。因为我们的费用、ROI已经控制得非常精准了，效率非常高。

回归到SKU，说白了也是个组织问题。回顾云鲸的发展历程和产品历程，产品都是依托于创新开发体系的。2024年我们速度会更快，因为体系已经健全。

记者：您提到组织效率提升，具体做了哪些工作？

张峻彬：举个例子。以前作战可能是英雄主义行为，一两个人特别强，带着一帮人干。其实这在很多公司都相当普遍，但潜在问题是，人终究会犯错，尤其是公司级超大项目，所以我们需要组织。在项目开发过程中，我们引入了很多评审环节和信息同步环节，使得这个组织不再依赖一个人，而是依赖组织（流程）把这个产品打磨好。这个还是蛮重要的。

“这个蛮重要的，就是别觉得自己很厉害”

记者：您一直是 “别人家的孩子”，年纪轻轻（1990年生人）就是一家百亿独角兽的掌舵人。这会不会让你形成一个过于强大的自我，导致公司形成“强人带小弟”的模式？

张峻彬：事业最重要的是伙伴，因为一个人很难每方面都强。乔布斯有一次接受采访，别人问“你在苹果学到最有价值的东西是什么”，他在台上想了很长时间以后说，最大的价值可能不一定是在苹果学到的。那就是，给别人更多的空间去发现他闪光的地方。

我越来越发现，我们一起作战的小伙伴真的在自己的领域做得特别强，很多地方都远远超过我，而我的职责是给他们建立一个公平的、和谐的、快乐的创新创造平台。

记者：这个理念是您在创业过程中一直都有的吗？还是慢慢认识到的？

张峻彬：前一年多认识到的。这个蛮重要的，就是别觉得自己很厉害。和很多人比较，我可能智商没别人高，也没别人勤奋。运气好一点而已，哪比别人强到哪里？

记者：刚才我们提到，清洁电器赛道近年备受资本热捧。那在个人回报方面，云鲸对核心员工的激励怎么样？

张峻彬：激励分三种，一种是钱的物质激励、一种是精神激励、一种是成就激励。钱的方面，云鲸做的还是到位的。云鲸的整体薪酬水平和国内顶级公司的薪酬标准差不多。

记者：是第一梯队？

张峻彬：第一梯队，绝对第一梯队。然后所谓精神激励，云鲸对优秀员工是及时激励。包括现场表彰，团队内部表彰等都做了很多，让大家能觉得很骄傲。成就激励就是内心价值观的共鸣。不是说考了第一就开心，而是说这个第一对他是否有用。云鲸一直倡导的价值观，也吸引了一批喜欢这种价值观的人。有些员工来云鲸以后说，在云鲸做产品太难了，每个人都不肯妥协。这就是我们的文化。

因为所有人都不肯妥协，才能做出好产品。在这种文化里，大家才能一起奋斗，做出伟大的产品。这个很多公司都提供不了的，因为有些公司只是抄袭呀，COPY一下。

我上次和一个员工说，我师兄（注：大疆创始人汪滔，张峻彬和汪滔均是香港科技大学电子与计算机工程学系著名教授李泽湘的弟子。李泽湘创办的固高科技也于8月15日登陆创业板）做成一个伟大的产品就使得整个社会对他的评价极高。那你做成20个产品，大家都还能不认识你吗？这就是我说的成就激励，做一个伟大产品就够了。你想不想出去说：“啊！J4当年是我做的！”大家给你的反应应该是：“哦，我知道哪款产品，超好的。”就是这种荣誉感。

云鲸带给员工的成就感是远远比其他公司高。因为在云鲸可以做很多创新突破的东西，特别是这个产品取得重大成功的时候。

“这个市场还很大，希望大家可以更专注做产品”

记者：云鲸一直是以产品颠覆式创新赢得商业成功和业内尊重的，但目前市场有一种担忧，一种“伤仲永”式的担忧，就是未来云鲸能不能持续做的好。对此，你怎么看？

张峻彬：我不担忧，因为我很清楚大家这样的观点会很快扭转。一直以来，大家在看一家企业的时候，更多的只是关注表面上的产出。很多人是没有办法深入到企业内部看变化的，而一家企业此时此刻的产出，很可能是两年前组织迭代升级的必然结果。

这个方面的影响是极大的，理想汽车就是很好的例子。理想汽车花了很多精力把L9的平台做好，所以接下来推L9-L6速度很快，把产品思考得很清楚。李想专门写了一个文章介绍公司组织升级。

其实企业内部的变化是很重要的。反而言之，有时候一家企业现在产出很好，但它内部可能已经腐烂。所以从这个角度来看，云鲸前几年是在蓄力。

记者：刚才提到了其他公司。在业内“内卷”的情况下，你如何看待其他竞争对手？

张峻彬：我非常尊重他们。比如像科沃斯的小钱总（注：指科沃斯CEO钱程，科沃斯创始人、实控人钱东奇与钱程是父子关系），我认为他是一个非常优秀的年轻创业者和企业家。今年科沃斯带来的产品同样有很多创新的地方，而石头科技无论是产品创新还是产品上的那种坚守，都值得尊重。

最近小钱总在科沃斯发布会现场说了一些关于批评行业乱象的言论，我还是比较认同的。我认为，任何一家企业都讨厌抄袭、恶性竞争、恶性挖人。良性的商业竞争，其实还是要回归到企业家自身有相对优秀的企业道德标准。这个市场还很大，希望大家可以更专注做产品，解决这个品类目前的痛点，把用户体验做的更好，一起把这个蛋糕做大。