财联社5月22日讯（记者 黄靖斯）以客户需求为导向重新梳理财富管理组织架构成为行业标配，作为先行者，安信证券的实践经验备受关注。

5月19日，在财联社与华夏基金携手举办的“新时代 新业态——构建财富管理新发展格局”论坛上，安信证券副总裁魏峰带来题为《财富管理业务转型的组织配套体系与实践》的演讲，深度解码安信证券对于组织架构调整的战略思考、组织体系和实践效果。

如何通过架构优化将部门间的“无序竞争”变为“协同创收”？安信证券如何推进“以客户为中心”的1+N协同业务模式？又有哪些保障机制确保组织架构能够平稳运行？论坛上，魏峰进一步阐述了安信证券围绕财富管理组织架构打造的“三个意识”+“四个共同”协同文化，“以客户为中心”的1+N协同业务模式以及“风投式管理”的绩效应用。

“取法于上，得乎其中；取法于中，得乎其下；取法其下，法不得也”，魏峰认为证券证券公司的格局对于财富管理转型起到了关键性的作用，“‘干’是短跑，‘干好’是长跑，在资源供给和组织配置方面要有规划，‘兵马未动粮草先行’永远是作战前提。”魏峰用一系列比喻形象组织架构调整的重要性。

思考一：财富管理于客户、公司、格局各有何意义？

财富管理每一步落子都牵一发而动全身，魏峰认为，在做决策尤其是重大决策之前，要充分考虑避免盲目行动，这样后续推动起来才能更加地笃定不动摇。因此，在进行转型或改革之前进行三方面的思考很有必要，即转型于客户、于公司、于格局分别意味着什么。

首先“于客户”，客户是公司生存之根本，深刻分析和关注客户需求并提供对其有价值的服务是重中之重。目前，安信证券把个人客户分为三类：交易型客户、配置型客户、理财型客户。从比重来看，安信证券乃至所有券商中最大的客户比重仍然是交易型客户。从渗透率来看，安信理财客户的渗透率约为20%，不同的分支机构之间数据表现也不太均衡，在12%到44%之间不等。

做好客户分层之后，相应地应该根据不同的客户属性提供差异化的服务。在这一过程中，魏峰尤其强调的是，客户转化过程要“自然发酵”，她认为，财富管理转型不是把交易型客户转变为理财型客户，而是顺应客户的自然需求和盈利愿望，在复杂多变的市场交易环境中帮助客户提高决策力和胜率，“以客户为中心”做好客户全生命周期的资产配置财富顾问。因此，安信证券提倡的是陪伴式服务和观察式给予，而摒弃“我认为、你应该”的说教式营销。

其次“于公司”而言，魏峰提到，2019年至2021年三年期间，安信证券的金融产品代销营收从3亿元、6亿元到9亿元节节攀升，但到了2022年，震荡低迷的市场环境下，公司代销业绩表现也备受拖累。

通过不断经验教训的总结与反思，魏峰也越发意识到，对于公司层面，财富管理的作用就好比“压舱石”，其价值也并非增厚产品销售收入这么单一，财富管理的概念进一步外延后不单单能解决客户的问题，更解决了公司财务报表周期性波动的问题。那么，如何充分发挥财富管理的“压舱石”作用？魏峰提供了“两个优化、两个增强”四点经验。

一是优化客户结构，主要是解决个人客户与机构客户的比例问题，目前安信证券正在大力开发机构客户，使得两者之间的比例进一步实现均衡。

二是优化服务模式，化被动为主动。魏峰坦言，券商行业过往的服务模式大多过于被动，过于依赖被动管理的通道业务，未来要注重主动+被动相结合的服务模式。

三是增强抵御风险抗周期能力，实现牛熊周期的均衡。

四是增强业务布局及多元创收能力，实现财务报表的稳健。对此，魏峰提到的一个设想是，“当经纪业务净收入报表中，财富管理收入占比能够达到50%甚至更高时，整体的业务开展或许能更加游刃有余；亦或是，当机构客户收入进一步提升的时候，弱市当中业绩稳定性也更有保障，这在分公司的报表中会体现得更加明显。”

最后“于格局”，魏峰引用了“取法于上，得乎其中；取法于中，得乎其下；取法其下，法不得也”来表达安信证券在财富管理转型道路上的立意高远，也因此公司在2022年5月间做出了组织架构调整的坚定布局。转型大潮中，公司的格局也将会直接决定财富管理成色。对此魏峰强调的是，“‘干’是短跑，‘干好’是长跑，因此在资源供给和组织配置方面要有规划，‘兵马未动粮草先行’永远是作战的前提。”

思考二：组织架构调整需要配套哪些保障“利器”？

赋能业务发展，让组织架构成为业务助推利器，这是魏峰一直深信不疑的。2022年5月，安信证券一场财富管理组织架构调整引发行业关注，原零售业务与机构业务委员会拆分重组后，合二为一组成新的财富与机构业务委员会，调整为全新的四大板块、11个部门。

组织架构的变动并非朝夕之功，牵扯各方分工与利益，因此魏峰认为，要严格秉持“客户需求、业务逻辑、公司利益和员工发展”四个关键来进行组织架构的设计。重整后，安信证券财富管理组织架构共包含了客户开拓及引领、产品及解决方案、管理与发展、运营与服务四大板块。

客户开拓及引领板块，重点职责之一是负责对接高净值及机构客户的研究、产品销售、做市、综合金融等一切业务需求；产品及解决方案板块提供抓手和支持，包括研究所、金融产品部、数字金融部等；管理与发展板块定位于绩效考核，同时也负责分支机构的管理；运营服务板块具有后台属性，囊括客服中心、集中作业中心、合规风控、投教等职能。其中，前两个板块均承担着各自的业绩创收指标。

有了组织机构的框架，如何进一步实现“最后一公里”平稳运作？哪些保障机制能够发挥作用？就此，魏峰分别从协同文化、业务模式和绩效应用三方面展开阐述。

其一是“三个意识”塑造“四个共同”协同文化。“三个意识”中，主动意识是“你不过来，我就过去”，补位意识是“有人负责你配合，没人负责你负责”，分享意识是“分享可致富，独占致贫困”，以此实现“共创、共担、共享、共赢”的效果。

其二是依托“以客户为中心”的1+N协同业务模式。客户分类方面，安信证券目前有三类个人客群，包括长尾客户、中端富裕客户、高净值客户；五类机构客群则涵盖了公募机构客户、私募机构客户、投行协同的企事业客户、集团及央国企客户、银行客户，公司也针对不同客群分别成立了“条线+矩阵”的协同工作小组，大力做大客群。

在客户运营服务过程中，组织架构当中四个板块将各司其职、权责明确：客户部门引领方向、产品部门协同促进、管理发展协调督战、运营服务敏捷坚固。

为确保组织架构能快速实现降本增效，安信证券还配备了“风投式管理”的绩效应用制度。据魏峰介绍，在这一模式下，公司财富管理业务的人财物资源配给与业绩产出严格挂钩。此外还通过“北极星指标”拆解各部门KPI，各部门量化业绩KPI占比80%以上，确保短期能创收、中期有模式、长期形成护城河。

思考三：变“无序竞争”为“协同创收”有哪些实践心得？

纵观全行业，财富管理组织架构调整仍在大刀阔斧地进行中，今年以来已有包括国元证券、国联证券、东吴证券、广发证券、中信证券相继行动。尽管各家的调整步调及方式各不相同，但实现业务赋能往往是大家殊途同归的目的和愿景。

作为先行者，安信证券组织架构调整大棋行至哪一步？又将带来哪些实践效果？在演讲中，魏峰通过“五个一”揭晓谜底——“一个安信””一个客户““一个分支三头六臂”“一体两翼三平台”“一站式机构业务“，而这五个方面也将成为安信证券长期追求的目标。

“一个安信“意味着变“无序竞争”为“协同创收”，能够以公司为有机整体，各业务条线高度协同去打造核心竞争力，反之则不可能真正做到为客户提供高质量的服务。

“一个客户”是指，一个客户经理和一揽子解决方案去构建服务体系，不单止关注零售业务，也要兼顾机构业务，打造TO B TO C和TO C TO B两类“公私双向获客”业务模式。

“一个分支三头六臂”意味着，通过区域桥头堡定位迭代升级，打造能抗周期稳创收的强分支。

“一体两翼三平台”主要针对零售端，可以理解为，个人客户财富管理数字化体系初步打造成型，相应的“客户经营”理念也相对成熟，进而达到“伴随式服务”散点成绩斐然的目的。

在“一站式机构业务”赋能之下，安信证券机构客户综合金融业务赋能体系正式起步。据魏峰介绍，“机构协同平台”是安信证券重要的机构客户画像与机构业务赋能载体;目前安信正在打造的“机构业务齿轮链”希望能通过一家机构的需求衍生或挖掘出一系列的需求，使得流程再造初见成效。

关于协同作战，魏峰另一个心得是“证券公司分管投行和财富管理的高管应当成为好朋友”。她举了一个“公募基金需求牵动+股东支持+安信投行跟进”的成功落地案例。基于此，未来安信证券也将坚定践行“投行引领、财富跟进”的跨委员会协同道路。

在对三个思考、一个组织体系和五点实践效果全盘总结后，魏峰以“成功不难，难在一次次勇敢的开始”这样一句话作为结语。她认为，对业务及打法思路梳理清楚后，证券公司在实践过程中只要做好两件事情——勇敢地开始和坚定地执行，成功就会水到渠成。