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复旦大学黄蓉:后疫情时代企业如何更有韧性?
财联社连线 04-13 18:42

后疫情时代,企业面临着诸多外部风险与内部转型危机,在多重因素影响下,企业如何保持自身发展韧性?不同类型的企业又该如何根据实际情况进行动态战略调整?

编辑:李梦琪

审核:郭楠

疫情之下,企业进行动态战略调整时,传统企业如何将战略执行落地,需要怎样结合财务指标和非财务指标体系对员工进行激励考核?互联网企业又如何通过用户数据和技术指标来落地新型战略?物联网企业应当如何搭建基于共赢增值表的激励指标体系?

本期文章节选自复旦大学-BI(挪威)国际合作MBA项目公开课上的演讲,复旦大学管理学院教授黄蓉聚焦疫情等“黑天鹅”事件,为大家解读企业如何进行战略调整以及业绩评价指标的设计问题:

疫情之下,企业韧性以及转型发展

所谓企业韧性,指企业和员工在遇到类似疫情这类“黑天鹅”事件之后,在遇到高度的不确定性和风险时,企业抗打击的能力,以及能够迅速地调整组织、持续运营、发展壮大的能力。

身处转型期,什么样的企业具有比较强的韧性?这样的企业大概有四个特征:

首先,拥有强大的组织能力是关键。面对突发事件,企业要能够迅速地调配资源,采用灵活的、扁平化的组织结构,并且下放权力给员工,给他们更多自主权。

最近上海疫情防控当中,物流配送比较紧张,很多社区迅速组织起来对接供应商,给居民调配物资,形成一条民间自发的供应链,解决运力不足的问题,对于企业而言,也需要有这样迅速组织和调整的能力。

第二,具备灵活的适应能力。2020年很多车厂利润面临下滑,甚至亏损,但是比亚迪能够迅速地调整生产线、大规模地生产口罩,其盈利创造了新高,主要是由于它能够比较快速地进行战略调整,既给社会做出了很大贡献,又给企业带来了高额利润。

第三,鼓励创新的思想。这次疫情,其实也是给很多新技术带来了一些蓬勃发展的机会,比如视频会议软件、在线教育平台、云存储、云计算、物联网、医药企业等等,这些行业都获得了飞速的发展。

最后,营造宽松的环境。在疫情之下以及后疫情时期,关爱员工的健康,给员工更多的自主空间变得非常重要。比如允许远程办公,鼓励员工积极向上,注重企业的社会责任感,这些都是能够促进企业持续发展的重要动因。

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企业如何设计业绩评价体系?

接下来,我们具体讲一下三类企业在面对疫情进行动态战略调整的时候,怎样能够设计比较合理的业绩评价体系来适应多场景、多变化的需求,合理激励员工。

设计业绩评价指标需要考虑以下几大原则:

首先,业绩评价指标体系的设计必须与组织战略目标相吻合。它有以下几个原则,我们把它叫做Smart原则:第一是明确的,第二是可衡量的,第三是可获得的。

其实,这三个指标讲的都是同样的道理,即指标必须是客观的、可量化的。比如基金经理可能会用业绩回报来做考核指标,但是我们可能不会用一些主观的指标来衡量他的业绩。

接下来还有两点非常重要:一个是相关的业绩评价指标必须能受个人行为的影响,比如对成本中心来说,我们需要用成本控制作为一个业绩评价指标,你就不能用收入或者利润来对成本中心的员工进行考核;另外一个是时限,业绩评价指标应该能够会随着时间的推移而动态调整。

企业应该如何进行动态调整?以我们曾经设计的咨询项目的一部分为例,做一个解析。

分析对象是一家航空公司,当时想要设计一套业绩评价指标,目的是降低乘客等待托运行李的时间,提高行李运输员的工作效率,使乘客在提取时行李更高效、等待时间更短。想要达到应有的效果,应该如何设计绩效评估指标?

首先我们提出了一个时间的指标,即衡量从飞机降落到第一件行李出现在行李提取传送带上的时间差,大家想一下这样的指标是不是合理。如果用这样的指标的话,它会造成什么效果?

实践证明,当采纳了这一指标时,我们发现,在飞机到达的时候,行李运输员只拿了第一件行李,剩下的行李他就不管了,实际上这个指标并没有达到预期效果。

接下来,公司对指标进行调整,把第一件行李改成最后一件行李,衡量从飞机降落到最后一件行李出现在行李提取传送带上的时间差,实际上它还是出现了一个问题,由于行李运送员非常在意时间,所以并不在意工作的质量,结果造成了非常多行李的破损。

最后,把飞机降落到最后一件行李出现的时间再加上客户的投诉率,就能够比较好地实现预期目标。

整体而言,这个例子告诉我们,企业在设计业绩评价指标的时候,首先要和战略相一致,第二要根据反馈的情况进行动态调整。

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传统企业如何进行动态调整?

对于传统企业来说,如何根据战略来选取它的指标体系很重要。

财务指标体系的目标是股东价值最大化,我们一般会采用杜邦分析和公司战略定位相结合的一套体系,把公司的盈利能力、内部管理效率和财务风险区分开来,评估每个因素对股东报酬率的贡献。

此外,一些央企可能会用到经济增加值来作为考核的指标,经济增加值会考虑到是资金投入成本。整体而言,一个公司财务指标体系的分解可以基于股东报酬率或者经济增加值。

简单而言之,就是用这套体系能够把公司的盈利能力以及资产管理的效率很好的区分开,从而能够设计出不同的财务指标来和公司的战略相匹配。

具体怎样进行匹配,我们需要分析公司战略和财务指标的特征。公司的战略可以分为两类,一类是成本领先的战略,一类是差异化的战略。

以成本领先为战略的企业聚焦于用比较低的成本来提供相同的产品或服务,由于产品和服务比较同质化,企业能够做的就是把成本降低,从而提高企业利润率。这类企业在构建激励指标时,需要关注资产周转率和成本费用率。

而对于差异化的公司来说,他们的战略主要是提供一些个性化的产品和服务,这些产品和服务会和竞争对手区别开,企业可能是通过在品牌、分销体系或者研发上的投入,来增加产品的差异化,提升毛利率。因此这些企业财务报表的呈现出高毛利率,低资产周转率和高研发费用率的特征。

总体而言,在设计财务指标的时候需要有不同的聚焦点,这是我们在做业绩指标设计的时候需要非常关注的地方。

除了财务指标,我们还可以使用非财务指标来激励考核员工,实现企业在后疫情时代的战略转型,执行和落地。

后疫情时代,企业可能需要在四个方面有更多的提升,传统的财务指标可能在这方面有比较大的局限性:

首先,财务指标只传递一个结果,它无法告诉员工哪些行为能够提升这些财务指标,不具有前瞻性,无法激励员工进行灵活的组织协调。

第二,财务指标信息通常比较滞后,要等到月末、季度末或者年末才能体现,不能实时反映员工行为带来的成果。

第三,财务指标通常聚焦于短期业绩,所以对一些研发人员进行考核的时候不适用。由于研发是一种长期的价值创造能力,所以财务指标在这一点上不能有效激励研发人员的长期投入。

最后,财务指标如果过于严苛,将不利于团队合作和风险共担。

由于财务指标存在上述局限性,我们建议企业采用一套叫做平衡积分卡的指标体系,这是一套结合了非财务指标的业绩评价体系:

首先我们要从公司的战略出发,根据战略地图构建业绩评价指标体系。财务指标是我们最终的目标,但是为了达到这个财务指标,我们要告诉员工在哪些方面做出努力,这其中可以分为三块:

第一块最底层的就是学习与增长指标,企业的员工需要能够在学习和增长方面有一定的能力和动力持续不断地提高、进行技术的迭代。

有了上述能力之后,企业的内部流程方面会有更高效率,所以我们需要有一些内部流程方面的指标。这些指标能够引起客户满意度的提升,所以在客户方面,我们也需要设计一套指标。

最后的结果就是客户满意度提升之后,财务指标会有更好的提升,所以平衡积分卡主要的思想就是在这四块当中有一个比较多元化的指标体系,并且各部分是一个比较平衡的体系,最终能够更好地执行公司的战略。

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互联网企业如何利用好非财务指标?

对于互联网企业来说,指标体系会有所不同,因为互联网企业不再以产品为中心,而是以用户体验为中心。

因此,互联网企业想要激励员工,给用户带来更好的体验,需要用数据来驱动业务,不断地实现技术迭代,所以我们认为互联网企业的战略定位更多是以用户、技术、数据为导向。

像平安好医生、拼多多、爱奇艺等企业,最近几年均面临较大亏损,但亏损并不代表整体业绩没有提升。

对于互联网企业,我们并不能简单地用财务指标来进行衡量,需要用一些互联网独有的、多维度的指标体系来进行业绩考核,尤其是与人货场相关的指标体系。

所谓人就是用户方面的维度:到底有多少新用户,多少老用户,用户的行为是怎样的,每个用户访问页面的深度有多少,用户复购率是什么水平,客单价是多少,每个用户产生多少价值,这些都是人维度的指标。

接下来,还可以对用户的质量进行分析,用到RFM模型, RFM模型指的是最近一次消费时间、消费频率、消费金额。

根据这三个维度的情况,我们可以把用户分为八类,看一下他们到底是重要价值、重要发展,还是属于一般发展的用户。对于不同用户,我们可能会采取不同的营销策略,这是在“人”维度方面可以设计的一些指标。

在“货”维度方面也有一些指标,比如货物的库存量、库存效率、曝光、点击、加购、关注、购买、退货、好评等各环节的转化率,这些指标都可以拿来作为业绩评价和考核的指标,看一下销售哪些货物可以更好地提升企业整体利润。

第三个就是“场”维度的指标,即交易场所有哪些可以考核的指标。比如业务的核心指标,GMV、净利润率、成交单量、待支付单量、流量方面的指标,促销活动的核销率、优惠金额、达到的效果,这些指标都可以纳入考核的体系。

接下来,再简单介绍另外一套行之有效的员工激励体系叫做OKR。

O就是目标,我想要什么,我整个的目标是什么,KR就是怎么实现这个目标。OKR的考核最早是谷歌和英特尔提出来的,现在非常多的互联网企业在采用,比如携程等在大力推行OKR体系。

KPI与OKR的区别有如下几点:首先,KPI偏向于绩效考核,OKR偏向于管理方法,KPI在经营和生产等后台部门应用的比较多,OKR在研发管理创新的业务上用得比较多。

另外一个比较大的区别是,KPI会直接关联考核和薪酬,是相对稳定的,但OKR基本上不与考核薪酬直接相关,它更多的是动态调整,不断迭代,并且制定方法是上下结合,让部门主管和员工一起来协商,而KPI则是一套从上往下推行的考核体系。实际操作中,企业可以将KPI和OKR结合使用。

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物联网生态战略下的指标体系

最后,我们以青岛海尔为例给大家介绍一下物联网生态战略下的指标体系。海尔是我们非常熟悉的一家企业,它从1984年开始到现在经历了非常多的战略转型:

资料来源:海尔集团,2020,《海尔“第四张表”共赢增值表 体系构建与实践》

从最早的提升产品质量,到人单合一战略,直到现在的生态品牌战略,海尔不断地进行动态战略调整,而且它的整体业绩考核体系也在随着战略的调整进行不断地更新。

疫苗网是海尔旗下的海尔生物的一个平台,融合了很多资源参与方,它将接种点同政府部门、区域合作人、产业、方案等各个不同资源提供方整合起来。

资料来源:邵原, 朱振梅,单雨飞,刘玉声,2020《海尔共赢增值表研究 共赢增值表 — 物联网时代的财务工具》

怎么对资源提供方以及企业员工进行考核?

他们设计了一些链群,其中包括体验链群,主要包括和用户进行交互的部门,例如市场服务、方案设计、营销等部门,体验链群会分析用户需求从而设计相应方案,对用户进行售前、售中和售后服务,并且设计一些营销活动。

此外还有创单链群,这个链群主要负责疫苗的开发、采购、生产、质量管控等,与资源提供商进行业务整合。疫苗网这个平台能够把体验链群和创单链群结合起来,通过一套考核体系,让各方进行增值分享,获得共赢。

资料来源:邵原, 朱振梅,单雨飞,刘玉声,2020《海尔共赢增值表研究 共赢增值表 — 物联网时代的财务工具》

针对这样的物联网平台,海尔采用了共赢增值表作为激励考核体系。海尔在传统的财务报表之外,提供了新的共赢增值表。共赢增值表中有一点非常独特,就是把用户的资产进行了归总,用户是企业非常重要的资产,所以他们把企业所有交易的用户以及和企业有过多次交易的用户,包括终身用户,都做了区分。

平台根据用户交易的频繁程度以及用户对平台整体贡献的价值进行划分,就能够对用户数据和用户资产有比较好的了解。

接下来,共赢增值表对资源方也进行了区分。通过对平台上的供应商进行归总,区分产品供应商、服务供应商和技术供应商,并划分长期供应商和普通供应商,平台能够对供应商提供的产品和服务的质量做更好的把控。

接下来,共赢增值表将平台上各个不同的链群贡献的价值做了区分,按照不同的分享系数,对于面向市场和用户的体验链群和面向生产的创单链群,分别能够分到多少整体平台价值总量做了区分。根据这些信息,我们能够计算出单个用户产生的生态收入以及单个用户产生的生态边际收益。

海尔的物联网主要是把用户的资产和资源方的资产做了比较清晰的划分,让企业能够了解不断迭代的生态平台如何进行价值创造。所以共赢增值表是海尔对于不同链群以及整个平台进行考核的时候用的一套指标体系,对于其他的物联网平台有比较好的借鉴作用。

最后想给大家介绍的是用大数据驱动来对企业进行业绩评价。大数据可以对各个部门的成本进行追踪,找出成本动因,然后再根据成本动因进行分摊、考核部门业绩,这些指标对员工行为有哪些影响,也可以通过数据进行分析。

基于大数据我们还可以设计一些其他的业绩指标体系,比如通过财务报表、文本、舆情、工商司法数据进行整合,对于重要的特征进行筛选,最后看一下哪些指标可以用来对员工进行比较好的业绩考核和激励。

总之,疫情之下,企业进行动态战略调整的时候,应该结合财务指标体系和非财务指标体系,才能灵活应对风险与变化。

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