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被员工离职搞崩溃,科创企业管理的想象空间在哪里?
财联社连线 05-06 18:57

本期财连线对话嘉宾:

张成洪 复旦大学管理学院信息管理与商业智能系教授

不止人需要管理,知识同样如此。对于企业来说,知识管理是企业实现基业长青的重要环节,只有良好运作的企业,才能将员工个人的智慧转化为企业无形资产,不断积累与创新。本期财连线对话复旦大学张成洪教授,进行详细解读:

编辑 | 李梦琪

策划 | 郭楠

数字化时代,出于业务发展和转型的需要,越来越多的企业尝试搭建知识库,从而提高组织效率与创新能力。事实上,知识管理正在成为现代化企业发展的标配。

尤其对那些将知识(专利技术、专家知识、运作模式等)视为核心资源的科创企业,推动员工个人能力向组织能力的转化迫在眉睫,否则企业便无法实现规模化运作与创新迭代,在企业发展中遇到各种问题与障碍。

以下内容整理自张成洪教授在复旦大学管理学院科创办公室主办的“复旦科创云聚系列”上的讲座:

1

企业为什么需要知识管理?

老员工离职,同时带走相关知识,造成关键业务领域的巨大损失;

新员工加入,因没有相关背景资料而很难上手,也无法充分借鉴前人的经验和智慧;

公司过去发展的经验与教训没有及时总结,造成很多事情只能从头开始,浪费时间与精力;

项目开发过程中,员工需要向具有某种专长的专家咨询,却不知企业内部谁有这样的专长……

只有遇到上述这些场景与问题时,企业才会意识到知识管理的重要性,却为时已晚。事实上,对企业而言,知识管理最主要有三个方面的作用:

第一个方面,帮助团队实现配合协调。在企业做事,经常要团队合作,此时就需要员工有共同的背景、共同的知识,一个员工前面做的事必须能让后面接手的员工跟得上,需要进行相关工作交接。因此,很多企业,尤其是做技术开发的企业,会特别重视文档,或者是信息的管理。

第二个方面,帮企业实现组织记忆。无论是过去的成功经验还是失败教训,都值得企业记录保管下来,转化为长久的记录。随着时间的推移,这些被总结记录下来的组织记忆能够让过去犯的错误,未来不会再重新发生,而成功的经验同样被保留下来。

第三个方面,帮助企业学习,加快学习曲线,持续地改进很多工作内容达到标准化。很多企业还可以基于知识管理的大数据,来支持管理决策,甚至帮助企业创新,开发出新的产品和服务。

一般提到知识管理,多数科创企业会下意识认为大企业做得比较多、比较好,对于小企业或者初创企业来说,企业知识管理还不是最首要的工作,那么科创企业什么时候会需要知识管理?

首先,知识是科创企业的核心资源,类似专利技术、专家知识、商业模式;第二,科创企业比一般企业更加需要知识创新;此外,科创企业更加需要科技与竞争情报。从某种意义上讲,知识管理对科创企业会更加重要。

举两个案例,一家民营的通讯公司和所有高科技行业企业一样,面临员工离职频繁、流动性大的现实:一个员工跳槽,甚至把客户资料都带走了,脑子里面的知识都带走了。

为了保护知识产权,公司花了很大力气来确保信息安全,做文件加密,屏蔽电脑接口,设置屏幕或者网络监控,甚至架设很多管理制度。

另外,因为这家公司是初创的高科技企业,还处在快速发展阶段,除了人员离职外,企业同时需要保持企业规模,甚至扩大规模,就要不断招聘新人,新人进来之后,培训就变成了巨大的工作量。

只有当企业开始意识到不能够因为信息安全就忽视了知识共享时,才能不断地提升企业的生产力。因为对知识密集型的高科技企业来说,知识快速地重用和共享非常重要。

信息安全与知识共享两件事情缺一不可,企业应该如何平衡好二者?企业需要把知识进行分类,哪些内容绝对不能与别人共享,只能让企业核心成员知道,而剩下的一般性知识,或者是已经分解好的知识,就需要更多的共享,不至于影响到企业的发展。

这时,有了知识管理企业才可能把人员流动的损失缩到最小,并且使得客户对企业有信心。

2

如何理解知识与知识管理特征?

什么是知识?早在1996年,世界经济与合作发展组织上提出了一份报告,将知识分为知道是什么的知识、知道为什么的知识、知道怎样做的知识、知道是谁的知识。

我们经常会把知识同数据、信息、智慧混淆。

数据是什么?是各种被记录的符号,它是一些信息和知识的载体。

信息是什么?信息其实是有含义,对人来说,能看得懂的、有意义的数据就是信息。

而知识是什么?知识是一些信息的组合,但是它能指导人的行为。智慧则是一个人知道怎么去获取知识、怎么去利用知识。

拥有智慧,人们就更有能力去获得和运用知识。拥有知识,人们就更能理解信息,或者更好地使用信息。正是有了理解的信息,数据才会有用。

那我们怎么去区分数据和信息呢?基本上来讲,普通人可能看不懂数据。如果是看得懂的数据,那可能就算是信息了。只要人能理解且有意义的,基本就是信息。这是数据和信息的区别。

第二个就是信息和知识的区别:信息可能是有意义的,但是对人来说,能指导个体行为的往往可能是知识。

数据、信息、知识,虽然能够在概念上进行区分,但其实在不同情景下,每个人可能都有不同的看法。

大连理工大学的王众托院士曾公开表示,他认为知识、信息、数据,就像连续的光谱,其实没有严格的界限。尽管有时候知识与数据的区分很明显,但很多东西介于中间,无法说清楚。

马丁(K. Mertins)则认为把数据、信息、知识作为一个整体,而不进行清晰的层次划分,可能是最实用的知识管理方案。

众所周知,知识分为两大类,一类是显性知识,一类是隐性知识。

只要能够表达清楚的,能够以纸质或者其他任何载体能够表达出来的东西都是显性知识,可以独立于人存在。

而隐性知识本质上是离不开人的,人是载体,只有存在于人大脑里面的东西才是知识。

这两类知识都需要管理,因为它们同样重要。显性知识能脱离人的头脑,因此只要对显性知识进行科学管理,以后便可以无限次重复使用,因此管理显性知识的效益特别高。

而隐性知识是人头脑中的,是最宝贵的财富。

那隐性知识能不能管?能管,虽然隐性知识存在于人的头脑中,但是只要把人管起来,不就可以把隐性知识管起来了吗?

我们可以营造很多交流的氛围、平台与工具,让人和人去沟通,把人和人连接起来,而当人们在这些平台进行交流时,某种意义上我们可以把内容记录下来,这时隐性知识便可以显性化。这样隐性知识就管起来了。

其实对于隐性知识、显性知识,我们有着不同的知识管理策略,一类是编码化的策略,一类是个人化的策略。

编码化的策略,更强调显性知识;个人化的策略,更强调隐性知识。

编码化策略对咨询公司特别重要,例如德勤、普华永道等,他们更多采用的是编码化策略。

编码化策略,强调所有的咨询项目在完成之后一定要写成文档,做成模板记录下来,让项目细节变成显性知识,即使脱离了某个个人,任何一个新人都能很快上手。

但也有一些如麦肯锡、波士顿咨询等战略咨询公司,他们则更强调使用个人化策略。公司也要求员工记录工作文档,但不需要过于详细,更多是一个索引,并且留下联系方式。

这更像是做一张专家地图,强调分享机制和合作模式,让其他员工知道谁在负责这个项目,其他人有需要时可以联系到人。个人化策略本质上是在强调管人。

作为一个知识贡献者,你愿意使用哪种策略?如果你是一个知识使用者,你 又愿意执行哪种策略?

对知识管理的认识共分为两类观点:一类观点是强调管知识,以知识为本,强调怎么把知识显性化、怎么变成能够记录下来的东西、能够把静态信息变成知识、怎么利用这些知识的过程。

还有一类观点就是以人为本,知识管理的主要目标是要形成一种和谐的环境,鼓励和方便人们进行知识的应用、发展、共享、组合、巩固。

APQC对知识管理有一个定义,它的定义包含了上述两个方面。从知识的角度看,知识管理是一种能够使信息和知识获得增长、流动、增值的一系列的系统性的工作,而且通过这一系列的工作使得我们恰当的人在正确的时间获得恰当的知识,帮助人们共享知识并采取行动,改善我们的组织绩效。

3

知识管理有哪些主要环节和方法?

知识管理究竟怎么管?主要有两条途径:

把人连接起来是最重要的,而连接人有很多方式。以前可能只能面对面,现在可以有邮件、视频、论坛,包括未来的元宇宙,都可以把人连起来,只要把人连起来了,我们就可以把知识管起来。因为人就是知识的载体,这是一种途径。

第二种途径,我觉得本质上是强调显性知识,重点在怎么收集整理这些知识,甚至包括隐性知识显性化,文字、视频、音频等。

其实,上述两种途径必然需要组合。现在,我们都可以通过视频、论坛把人连起来,把视频、论坛里面的活动等素材收集起来,当收集的内容需要使用时,就可以把相关的作者连进来,隐性制、显性制这两件事最后是融合在一起的。

知识管理的环节应该包括五个环节:知识讨论、知识记录、知识萃取、知识的整合和组织以及知识的寻找利用。

知识讨论最主要的目标是把人和人连起来。人和人连起来其实有三个方向,其中一个重要的方向就是做知识转移,把个人的知识交给别人,就是转移。这个转移从需求方来看就是学习,也是双方平等的知识共创。

知识记录的目标是怎么让隐性知识显性化,怎么把分散的知识聚合起来,怎么保证知识资源的安全可靠。知识记录不是简单的堆积,很多企业会建立案例库,必须把内容结构化,包括标题、背景信息、业务环节信息、业务目标、解决方案等。

知识萃取,其中萃取的含义和目标是怎么把隐藏在员工头脑、员工工作实践或者数据记录中的知识提炼成结构化的、标准化的知识成果,可以供团队或者组织其他成员共同使用。

知识萃取我们需要原材料,可能是数据记录,是有经验的人,是有隐性知识的人,或者是做过项目的人。如何挖掘这些原材料,有三种模式,人工复盘、群体智慧和商业智能。

知识的整合组织,其实是强调把分散的知识汇聚在一起,可能会有冲突、矛盾,企业如何搭建体系、制定规范、进行关联。

其实要做知识的整理组织或者是关联,工作量非常大,对很多企业来说,鼓励大家贡献知识都很难,还要让大家整理知识,不是更难吗?所以我们需要思考,是需要专业的人来整理还是众包还是自动化?

最后一个环节是知识的寻找利用。知识管理的价值,并不取决于知识或者信息技术,而取决于组织成员对知识的使用。如果没人用,那就是失败的。

4

知识管理为什么会失败?

如何掌握企业知识管理的实施要点?

知识管理涉及诸多复杂的环节,经常会面临失败,很多企业管理者特别容易陷入一些陷阱。这也就是为什么做知识管理的多,但真正能够做好的企业比较少。

知识管理的典型陷阱有哪些?

第一个陷阱,很多企业不因解决业务问题而解决知识管理。

第二个陷阱,知识管理从未嵌入业务。很多时候企业知识管理会分配给IT部门,或者是人力资源部门,跟业务关系不是那么大。

每当这些部门对业务下发任务时,业务经常的回馈就是太忙了,哪有时间做额外的业务?只要领导没有要求,或者有什么变动,基本上知识管理就结束了。

那么,企业进行知识管理需要掌握哪些要点?

第一个要点是一定要体现价值。体现价值就是用户用了才会有价值,不管是个人还是企业,只有大家觉得内容有用,并且形成良性循环,知识管理才能够成功。

第二个要点是跟业务深度融合。知识管理要真正解决业务问题,要让其融合在业务系统里面,让员工很方便地去用知识,去贡献知识,不给员工增加额外的负担。

第三个要点是获得领导支持。领导支持最重要方式和手段是以身作则

此外,还需要广泛地沟通协调,要得到各个部门的支持,以及完整的体系,从整体来考虑。

以上所述观点仅代表嘉宾本人,不代表财连线立场。

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